Artículo "Trade, not Aid" publicado en EBSI Tradebrief

Artículo que ha sido publicado en el número 11 del EBSI Tradebrief del mes de septiembre 2013.

“Trade, not aid”.

Decades ago, with that scream a group of small farmers claimed to the UNCTAD congress that the international community should open her eyes and perceive the damage caused by its policy of aid to developing countries. Such policy was based on granting loans on favourable terms to support raw materials supply from those countries to the first world companies. Actually, such funding was hardly refundable by the weak economies and stockpiled unpaid until it reached a level where the debt was either forgiven by countries or renegotiated to very long terms, becoming in fact a modern way of colonization.

However, despite the large sums involved, the scheme didn’t provide effective solutions to the problems of the supplying countries, most in need of authentic implementation of market economies than in more injections of funds which, in practice, helped large multinational corporations to keep alive a very profitable commodity market.

It took years to the public opinion to realize that something had to be done to stop the wheel and change the approach to the problem, recalling the biblical command “do not give him fish, teach him to fish”.

It was a Dutch public agency, Solidaridad, who first launched a product labelled “Fair Trade” informing to first world consumers that such product – Max Havelaar Mexican coffee – was acquired from an association of small producers managed under democratic criteria and marketed according to Fair Trade standards, i.e. paying the producers a minimum price that covers their production costs and guarantee a certain return.

It was not by chance that the first “Fair Trade” product was coffee as such a product  met a number of requirements which made it the ideal item for the launch of the initiative: consumers are in the first world – actually, the world’s larger coffee consumer continent is Europe – while produced by milliards of small farmers living in Africa, South-America and Asia, mostly in very poor conditions; it’s considered a luxury article, easy to label and aimed at high-end consumers which are to some extent conscious about the need to help the poorest countries in their development.

Nowadays, the number of initiatives has grown significantly, reaching not only the cultivation of certain products but covering aspects such as environmental protection, sustainable development of tropical forests, the proper use of water resources and/or sustainable tourism.

By adhering to those initiatives, multilateral agencies, governments, NGOs and import / export companies undertake to respect in their commercial transactions a set of established standards, which set out from the prohibition of the use or trade of goods produced by labour subject, to working conditions close to slavery, to fixing a fair price that allows the sustainability of productive activity in the developing country supporting their integration into the international market.

On the other hand, to label an item or a service as a Fair Trade product, the company is accessing the market with a competitive advantage, as it implies  respect to values ​​that make it more attractive for potential buyers. When the consumer chooses from the supermarket shelves a product labelled as adhered to any of these initiatives, although its price may be substantially higher than that similar products, he is aware that his contribution will help the development of producer countries and their inhabitants, improving their living conditions, promoting social welfare and fighting against injustices of conventional trade.

Adhere to these initiatives has advantages for all market players: producers, purchasing associations, consumers, etc. but also for banks that finance these transactions, because the fact that there are entities which grant the required certificates and conduct regular audits to ensure compliance with the standards, allow banks to better understanding of its customers' business operations.

Carlos A. Bacigalupe

Septiembre 2013

Para acceder a la publicación en la web, hacer click en:
http://www.ebsi.ie/eBSI_Tradebrief_Issue_11.pdf

Interacción entre los miembros del equipo arbitral

Un equipo arbitral no es la suma de varios árbitros, sino una interacción que crea algo nuevo, una colaboración para la consecución de un objetivo común – el control del juego - tratando de que el resultado sea más que la suma de las partes. Para alcanzar dicho objetivo, los miembros deben contar con los necesarios conocimientos técnicos y condiciones físicas pero también debe crearse un clima en el cual todos los miembros estén dispuestos a trabajar para el equipo de forma armoniosa.

Cada uno de los miembros debe ser consciente del funcionamiento del equipo para conocer la misión que tiene encomendada, lo que resulta más difícil de organizar que en un equipo de fútbol tradicional al no existir la figura coordinadora del entrenador.

El equipo arbitral interactúa en un entorno cuya principal característica está en una acción sin pausa: dos equipos que pasan continuamente de estar organizados en situación de ataque - una configuración abierta, tratando de ampliar el espacio para poder desplazar el balón e incrementando la posibilidad de pase - a colocarse para defender – adoptando una configuración cerrada, achicando los espacios y propiciando la recuperación del balón -  tan pronto como el equipo contrario consigue apoderarse del mismo. Los equipos actúan como si se tratara de un ejercicio de respiración, expandiéndose y contrayéndose sucesivamente a lo largo de todo el partido, obligando al equipo arbitral a adaptarse permanentemente al cambiante entorno, en la mayoría de las ocasiones a gran velocidad y en constante estado de tensión.

La disparidad y el elevado número de posibles situaciones a observar y juzgar por un equipo arbitral a lo largo de un encuentro de fútbol hacen imposible que sus miembros tengan previamente estudiada la acción a realizar o la decisión a tomar. Sin embargo, mediante el entrenamiento y la comunicación previa, determinadas situaciones pueden preverse con antelación y el equipo arbitral puede preparar la respuesta adecuada, por ejemplo, la situación de cada uno de sus miembros en una circunstancia concreta del juego, o la identificación del miembro que se responsabiliza por controlar determinado evento.

Durante el transcurso del encuentro, los miembros del equipo arbitral permanecen en contacto, los de las categorías superiores mediante equipos de intercomunicación, por medio de señales y gestos los de categorías inferiores, siendo dicha comunicación – mantenida a distancia, mediante señales corporales y/o verbales - fundamental para el desempeño de la labor encomendada. Entender el mensaje de otro compañero, comprender lo que se espera de uno, es únicamente alcanzable en la medida en que exista un alto grado de empatía entre los integrantes del equipo arbitral.

Uno de los elementos necesarios para la existencia de la empatía es el entrenamiento previo; otro, fundamental, es la experiencia, es decir, las veces que los integrantes han trabajado en equipo anteriormente, ya que, tomando como base anteriores respuestas a determinadas situaciones, cada miembro sabe cómo va a responder su compañero, prácticamente de forma intuitiva. Equipos arbitrales cuyos componentes actúan juntos de forma habitual consiguen automatizar en gran medida sus acciones y obtienen mejores resultados.

Sin embargo, la esencia misma del juego requiere que exista una autoridad que determine de forma fehaciente cuando un lance del juego es acorde con las normas establecidas (el reglamento) o contrario a las mismas. La diferencia básica entre “hacer deporte” y “competir” es que, en el primer caso, los practicantes no están sujetos a unas reglas determinadas – pueden correr, hacer gimnasia, entrenar en un gimnasio o en la playa - mientras que para “competir” los participantes se someten a unas normas aceptadas de antemano y a la autoridad que aplica dichas normas (el árbitro). 

Algunos deportes contemplan la participación de varios árbitros, en unos casos con similares atribuciones – o muy parecidas – por ejemplo, el baloncesto, y en otros bajo la figura del árbitro único, auxiliado por otros árbitros con diferentes atribuciones y responsabilidades, caso del fútbol y el rugby.

De esta forma, dentro del equipo arbitral en el fútbol, no todos los miembros tienen iguales responsabilidades ni cometidos; existe una jerarquía claramente establecida y generalmente aceptada. Cuando la persona que ejerce dicha autoridad (el árbitro) no lo hace de manera adecuada, es decir, en la forma esperada por los demás, actúa de forma irresponsable y propicia la aparición del caos.

Desde hace un tiempo, en los encuentros de categorías superiores, el equipo arbitral ha aumentado el número de sus miembros por la aparición de la figura del cuarto árbitro, el cual tiene encomendado, entre otras funciones, el control del comportamiento de los jugadores, técnicos y oficiales sentados en los banquillos. En los encuentros de categorías inferiores, dicho control lo realiza el asistente que corre la banda más próxima a los banquillos.

La permanente atención de un miembro del equipo arbitral sobre el comportamiento de las personas sentadas en los banquillos, o en pie dando instrucciones a los jugadores, provoca que sea muy habitual la llamada al árbitro para informarle de alguna protesta o comportamiento incorrecto. Al aproximarse el árbitro, el cuarto árbitro o el asistente le informa sobre lo acontecido y el árbitro, como máxima autoridad en el campo, adopta las medidas disciplinarias que considera convenientes. En esta situación, el asistente debe tener claro que su responsabilidad se limita a informar al árbitro de los hechos, sin entrar a calificarlos ni a dar su opinión sobre las medidas que deba tomar el árbitro; actuar de forma diferente, es decir, sugerir o indicar al árbitro la medida a tomar, supone una presión adicional para el propio árbitro, quebranta su autoridad frente al mismo y frente a terceros que puedan oír la conversación, y rompe la armonía entre los miembros del equipo arbitral.

Una conversación previa al inicio del encuentro entre los miembros del equipo arbitral debe establecer, de forma coordinada entre ellos, las responsabilidades de cada uno, evitando situaciones como la descrita que no sirven más que para dificultar una labor ya de por sí complicada.

Carlos A. Bacigalupe

Abril 2013

Tres puntos de vista para una misma situación

Varios millones de espectadores, y unas 76.000 personas presentes en Old Trafford, siguieron ayer el encuentro de vuelta entre el Manchester United FC y el Real Madrid CF para octavos de la Uefa Champions League; todo estaba preparado para un evento memorable – grandioso escenario, dos de los equipos con más historia, el empate a uno del encuentro de ida – y la UEFA  quiso poner su granito de arena al éxito – deportivo y, sobre todo, económico – del evento nombrando al árbitro turco Cüneyt Çakir, uno de los colegiados internacionales de más categoría y con mucha experiencia en encuentros de alta presión.

Por si fuera necesario, para apoyar la labor del equipo arbitral, el “UEFA Referee Observer” (o sea, el Delegado Informador) era el conocido Pier Luigi Collina, quien pasa por ser el ejecutivo más importante de la UEFA en el aspecto arbitral.  Dicen los entendidos en temas arbitrales europeos que la presencia de Collina en este partido tenía como objetivo comprobar la forma del colegiado turco cara a su designación para dirigir la final del campeonato y para su inclusión en representación de la UEFA en el mundial del año próximo en Brasil.

La jugada clave apareció mediada la segunda parte, sobre el minuto 57 del encuentro. Nani, el jugador portugués del Manchester United, trata de controlar cerca de la banda un balón que llega alto; según parece apreciarse por las imágenes emitidas por televisión – la señal está, no lo olvidemos, controlada por los técnicos de la UEFA – el jugador tiene su mirada fija en el balón y, aunque levanta su pierna a la altura de los hombros para controlar el balón, no ve la llegada del jugador del Real Madrid (Arbeloa) que también trata de controlarlo, impactando en su costado. Ambos jugadores caen al suelo, el árbitro señala la falta de Nani y se acerca al lugar del choque para comprobar si es necesaria la entrada de las asistencias.  Es de resaltar que, en ese momento, ninguno de los jugadores del Real Madrid protesta ni solicita sanción para el presunto infractor. Transcurren unos segundos (tiempo suficiente para que el árbitro pueda tomar su decisión e, incluso, solicitar opinión a sus asistentes) y, ante la sorpresa general, cuando Nani se incorpora, el árbitro le muestra la tarjeta roja de expulsión. Por supuesto, varios jugadores del Manchester United se dirigen al árbitro protestando y, desde la banda tras bajar a la carrera los peldaños que le separan del banquillo, su entrenador, Sir Alex Ferguson, gesticula su disconformidad – leyendo sus labios, se puede apreciar la expresión “fool” (loco), no como insulto hacia el árbitro, sino como muestra de su total incredulidad ante la decisión tomada.

El encuentro continuó con una actuación arbitral descentrada, se reclamaron varias infracciones en el área del Real Madrid, decisiones aparentemente claras se señalaron al revés, posiblemente se omitió la señalización de uno o dos penalties en contra del Real Madrid, etc. pero la circunstancia objeto de este escrito tiene lugar una vez señalado el final del encuentro, cerca de la entrada al túnel que conduce a los vestuarios aunque sobre el terreno de juego.

Mientras los jugadores del Real Madrid mostraban su alegría por la clasificación para la siguiente fase de la competición (resultado final 1-2, agregado 2-3) varios jugadores del Manchester United, encabezados por su capitán Rio Ferdinand, cercaron al equipo arbitral protestando por su actuación. Las cámaras de TV muestran de forma fehaciente que Rio Ferdinand, a escasos centímetros del rostro del árbitro turco, aplaude de forma despectiva, mientras Cüneyt Çakir permanece impasible... Segundos después, el propio Ferdinand – conocedor de cómo se las gasta la UEFA en estas circunstancias – pretende aliviar la situación y, pretendiendo aceptar los hechos con típico “fair play” británico, tiende la mano a los tres árbitros, mano que Çakir aprieta con una profunda expresión de desagrado.

No corresponde ahora valorar la jugada de la expulsión – por su similitud, a los españoles nos vino a la memoria la entrada del holandés De Jong a Iniesta en la final del Mundial de Sudáfrica, tantas veces recordada por el árbitro inglés Howard Webb como uno de sus mayores errores (la no expulsión de De Jong) – ya que los medios de comunicación lo van a hacer de forma exhaustiva; lo que vamos a considerar es la forma de actuación del árbitro frente a los aplausos irónicos de Ferdinand y la protesta colectiva de los jugadores del Manchester United.

Obviamente, un árbitro con la experiencia y preparación de Çakir, tras la expulsión y antes de finalizar el encuentro, se habrá dado cuenta de su errónea (o diferente) percepción de la jugada, ya sea por las reacciones de los integrantes del equipo local, las protestas del público, la pasividad de los jugadores del equipo visitante o por los comentarios de sus propios asistentes a través del sistema de comunicación. En esas circunstancias, al producirse la protesta final, especialmente los aplausos sarcásticos del capitán del equipo local, ¿cuál debería ser su respuesta?.

Podemos contemplarlo desde tres puntos de vista diferentes: un árbitro joven de categoría Preferente, un árbitro de Primera División y, por último, un árbitro de la categoría del propio Çakir:

Un árbitro de 21 años, que actúe en Preferente, sin ningún género de dudas hubiera mostrado, con la mayor energía posible, la tarjeta roja a Rio Ferdinand y, caso de que continuaran las protestas, alguna otra amarilla o roja a jugadores y técnicos locales. Es obvio que, en su situación, su objetivo es mostrar firmeza y valentía en sus decisiones, no permitiendo que se le vea como un árbitro pusilánime a quien se podrá amedrentar en el futuro. Poco importa si “hay que darle la vuelta al estadio” por las expulsiones; no puede, bajo ningún concepto, admitir que se menosprecie su autoridad.

Por su parte, un árbitro de Primera División optaría por mostrar la tarjeta roja al capitán y a los integrantes más activos en la protesta; en el caso de que hubiera previsto una circunstancia similar en su preparación psicológica, si en su camiseta llevara las famosas etiquetas “RESPECT” que la UEFA se esmera en suministrar a jugadores y árbitros (envía etiquetas adhesivas junto a cada asignación), exigiendo su uso en cada encuentro, manteniendo la expresión más serena posible, señalaría de forma clara la etiqueta (mensaje: “no está cumpliendo Vd. con el respeto requerido por la UEFA y, por lo tanto, le expulso”) y acto seguido le mostraría la tarjeta roja.

Por último, veamos el punto de vista de un árbitro de la categoría y en la situación de Çakir; soy consciente de que, por alguna circunstancia, yo he visto la jugada de forma diferente a la de la mayoría de la gente y tengo una certeza casi absoluta de que mi decisión ha sido equivocada, perjudicando gravemente a un equipo de categoría mundial; el hecho de expulsar a uno o varios jugadores del equipo perjudicado, una vez finalizado el encuentro y aunque hayan hecho méritos más que suficientes para ello, va a implicar mayor resonancia sobre mi decisión anterior, lo cual ni me beneficia a mí,  ni le interesa a la UEFA; por otro lado, el equipo local no va a tener más remedio que admitir que, habiendo dado motivos para haber expulsado a varios de sus jugadores más importantes, no lo he hecho; en consecuencia, puede ser más aconsejable “aguantar el chaparrón”, mirar hacia otro lado y concluir este desafortunado encuentro lo antes posible.    

Al considerarlo fríamente, desde la tranquilidad y ecuanimidad que nos brindan las 24 horas transcurridas y la falta de presión, ¿cuál hubiera sido la decisión correcta?. Queda a criterio del lector...  

Carlos A. Bacigalupe

6 marzo 2013

Fútbol: Correr, trotar, desplazarse

Correr, trotar, desplazarse...

Es una realidad indiscutible que, para interpretar adecuadamente una jugada, el árbitro debe estar ubicado cerca del lugar donde ésta tiene lugar. Por lo tanto, teniendo en cuenta que el fútbol actual se juega a una gran velocidad, resulta imprescindible que los árbitros disfruten de una preparación física similar a la de los mismos jugadores.

Sin ninguna duda, cada árbitro, al igual que sucede con cualquier deportista de élite, tiene sus propias características físicas que requieren un tipo de entrenamiento diferente para alcanzar su máxima efectividad, tanto en el aspecto de la obtención del necesario fondo físico como en la velocidad de desplazamiento.

No hace falta retroceder muchos años para recordar a grandes árbitros que, cerca ya del final de sus carreras y con sus facultades físicas limitadas, dirigían los encuentros de forma correcta sin apenas moverse del centro del campo, haciendo uso de unas habilidades extraordinarias de colocación y anticipación obtenidas a lo largo de años de experiencia. Sería fácil confeccionar una lista de ejemplos, pero nos limitaremos a citar al yugoslavo Miroslav Gugulovic como exponente de un excelente árbitro que mantenía el control del juego sin apenas desplazarse del centro del campo.

Obviamente, en el fútbol actual ese tipo de arbitraje resultaría difícil de poner en práctica, ya que las estrategias son diferentes, las jugadas mucho más rápidas y, no es un asunto menor, la existencia de múltiples cámaras de televisión captan, para todos menos para el propio árbitro, los detalles más pequeños de cada lance, dejando en evidencia los errores de apreciación.    

El árbitro tiene que estar preparado para correr durante todo el encuentro y, en muchas ocasiones, distancias más largas que las que recorren los propios jugadores, cubriendo entre ocho y doce kilómetros cada partido. Asimismo, su forma física debe permitirle soportar el ritmo del encuentro de manera que pueda valorar cualquier jugada sin que el agotamiento físico afecte a su capacidad de interpretación.

Hoy en día existen colegiados que están muy bien preparados físicamente y que, siguiendo las directrices recibidas de sus instructores, trazan, una y otra vez, diagonales perfectas en un tiempo mínimo, sin dar muestras de cansancio. Sin embargo, a pesar del esfuerzo y desgaste físico sufrido, en muchas ocasiones están lejos de la jugada y da la impresión de que corren porque tienen que correr, con el único objetivo de que el informador no penalice ese apartado en su informe.

Y es que, una cosa es correr, otra diferente es trotar y otra, mucho más difícil de conseguir, desplazarse por el campo acompañando al juego. Correr velozmente para ocupar una posición determinada es importante, pero no es el objetivo que se persigue. Trotar de forma cansina y llegar tarde a todas las jugadas tampoco se  considera un éxito.

En resumen, cuando un árbitro adquiere, mediante el entrenamiento y la observación de aquellos colegas que lo practican de forma correcta, la habilidad para desplazarse con el juego de forma natural, sin espectaculares carreras, alcanza una destreza que le ayuda a definir su estilo personal, le facilita la correcta dirección del encuentro y potencia sus posibilidades de promoción en el arbitraje.

Observar la actuación de un colegiado que se desplaza con naturalidad por el campo, integrado de forma armoniosa con el flujo del juego,  pone de manifiesto su categoría arbitral.       

Carlos Bacigalupe

Noviembre 2011

Fútbol: Arbitraje preventivo

El “arbitraje preventivo”

No resulta extraño que, en algunos encuentros de categoría regional en los que existe una gran rivalidad por la proximidad de las localidades de residencia de los equipos, se presenten circunstancias como la que tuve la oportunidad de presenciar hace unos años.

Desde el mismo inicio del encuentro, dos jugadores empezaron a darse los típicos empujoncitos, codazos, a hablar entre ellos en plan desafiante y retador, lo que dejaba adivinar que tenían entre ellos rencillas anteriores y deseaban ajustar sus cuentas.

Transcurridos unos minutos, tras varios incidentes, el árbitro ya se había dado cuenta de la situación y, en un par de ocasiones, les había llamado la atención sin pasar a mayores, limitándose a señalar la falta cuando alguna de las acciones era demasiado descarada, pero siempre cuando disputaban el balón, por lo que todo quedaba como un simple lance del juego.

Finalmente, la situación se fue agravando tras una serie de mutuas entradas fuertes y por la consecución de un gol por uno de ellos, lo que provocó la burla de uno y la furia del otro.

El resto de los jugadores de ambos equipos habían percibido una cierta permisividad en la actitud del árbitro en lo que se refería a las entradas con fuerza excesiva y el juego comenzó a endurecerse, por lo que el árbitro se arriesgaba a perder el control del partido.

Llegado un momento, sin estar el balón entre ellos, uno de ellos apareció en el suelo acusando al otro de haberle agredido y los jugadores de ambos equipos rodearon al árbitro exigiendo que expulsara al agresor. Como, además, el hecho había ocurrido en el área de penalty mientras el juego estaba en otra zona del campo y el árbitro asistente no había podido ver con claridad la acción, la situación se complicó y supuso una grave tensión hasta el final del encuentro.

El árbitro advirtió la situación desde el inicio, pero no pudo, o no quiso, o no supo, cortarla de raíz y se dedicó a contemporizar... al final, el asunto se le fue de las manos y se encontró con un grave problema que resolver.

Tiempo después, pude contemplar una situación muy similar en otro encuentro, con dos jugadores empezando su particular “ajuste de cuentas”.

Desconozco si, en este segundo caso, en el proceso de preparación pre-partido, el árbitro había obtenido información previa respecto a los jugadores conflictivos de ambos equipos, o si estaba al tanto de antiguas disputas entre ellos, pero la verdad es que su forma de actuar resultó bastante efectiva.

Tras producirse los primeros rifirrafes, cuando el juego que se estaba desarrollando en una parte lejana del campo se interrumpió por el saque de una falta, el árbitro indicó al lanzador que esperara a su señal, cruzó corriendo el campo hasta llegar a la proximidad de los dos contendientes problemáticos y, de forma totalmente inesperada para ellos y para el público, les mostró a ambos de forma ostensible el reloj que llevaba en su muñeca.

Los dos jugadores que esperaban, con los brazos en jarras y murmurando que no habían hecho nada y que era el otro quién estaba molestando, el típico sermón, quedaron completamente sorprendidos cuando les dijo señalando el reloj: 

“mirad, llevamos 7 minutos de juego y, como tengo muchas cosas de las que ocuparme en los 83 minutos que quedan, no voy a perder mucho tiempo con vuestras tonterías así que, por favor, pensar ahora si vais a dedicaros a jugar o si, por el contrario, vais a continuar creando problemas. Yo os estaré vigilando los próximos minutos así que sabré vuestra decisión y, como no voy a perder el tiempo, os vais los dos a la ducha y seguís vuestras discusiones allí...” 

Acto seguido, le hizo una señal al árbitro asistente más próximo, señalando a los dos jugadores e indicándole que no les quitara ojo de encima y, antes de que pudieran abrir la boca, les tocó a ambos de forma amistosa en el brazo con una amplia sonrisa y salió corriendo hacia el lugar desde el que iba a sacarse la falta que había señalado con anterioridad.

El resto del encuentro transcurrió con normalidad, sin ninguna rencilla entre ambos jugadores. De hecho, quedaron tan sorprendidos y se comportaron tan bien que ni siquiera fueron amonestados.

En realidad, visto desde la tribuna, con su ingeniosa actitud, el árbitro había conseguido varios objetivos:

1. Hizo pública a todos los presentes la situación y su evidente advertencia, ya que se dirigió a los dos jugadores a la vez, de forma incuestionable. La disputa subterránea que pretendían ambos jugadores quedó al descubierto y, cada vez que se aproximaba el balón a su zona de juego, los ojos de público y técnicos estaban sobre ellos, expectantes para ver lo que ocurría.

2. Los jugadores tomaron nota de que el árbitro no iba perder el tiempo ni andarse con chiquitas tras la advertencia pública; además, la estrecha vigilancia del árbitro asistente, les convenció de que, en caso de reincidir en sus marrullerías, podían estar seguros de ver una tarjeta a las primeras de cambio y posiblemente ir a la ducha antes de tiempo.

3. Por último, los entrenadores vieron que el árbitro estaba al corriente de la situación y que, si sus jugadores continúan por ese camino, no iban a terminar el partido en el campo, por lo que tomaron las medidas necesarias para sustituirlos en caso necesario antes de que fueran expulsados.

No fue necesario, ya que la actitud de ambos jugadores cambió por completo, pero a la vista de la actuación del árbitro a ninguno de los presentes le cupo ninguna duda de que hubiera cumplido su amenaza sin titubear.

En realidad, resultó una buena lección de “arbitraje preventivo”; el árbitro identificó rápidamente el potencial problema y puso las medidas necesarias para su solución; si no se puede reconducir la situación, lo mejor es expulsar a los dos jugadores conflictivos en cuanto existan motivos para ello; no tienen intención  de jugar y todo lo que van a provocar son muchas y graves complicaciones.  

Carlos Bacigalupe

Octubre 2011

EBSI Tradebrief - Benefits and risks for banks in Supply Chain Finance

EBSI Tradebrief - Benefits and risks for banks in Supply Chain Finance

Article published in: http://www.ebsi.ie/eBSI_Tradebrief_Issue_9.pdf

I have a Labrador dog, Andy whose breed originated in Greenland. I buy its food online in a store located in Germany whose product of Canadian origin is delivered  directly to my house in Madrid thanks to TNT, a transport company of Australian foundation whose majority shareholder is the Dutch KPN; now that's globalization!

 

To survive in a so competitive world companies need to buy and sell goods in a very efficient way. Traditional systems – to buy raw materials using either the company’s own funds or borrowed funds from a bank, process, sell and wait for the buyer’s funds – are not suitable any more. Today’s companies need a financing system nimble and flexible, adapted to their needs since, for international trade transactions, money is as vital as blood for life. One of these systems is the Supply Chain Financing (SCF) scheme.

 

SCF it’s a wide-ranging term that can be considered from several points of view:

From a management point of view, SCF means that the company receives the raw materials needed for its production in time and at the lower cost possible; arrange payments to its suppliers in a way that allows them to obtain the price easily and speedily but without being debited immediately into the company’s bank account; and, convert into cash its receivables as soon as possible. An accurate SCF management allows the company to optimize its inventory, to prevent outages and to maximize its payment terms.

From a transactional point of view, SCF implies the use of an IT platform capable to interconnect buyers, sellers, the logistic company and the bank. Such platform may be provided by the bank, either using its own in-house developed software, purchasing any software license or through an agreement with a third-party provider.

From a banking point of view, SCF represent for the banks an ideal opportunity to evolve from the role of a financial services provider to a non-replaceable business partner directly involved in the commercial and productive process of the company.    

By participating in a SCF structure, a bank obtains a series of benefits:

- Hold the different accounts necessary for a fast and efficient flow of payments;

- Benefits from the use of funds deposited in such accounts and obtain fees for the payments between the participants;

- Fees received for the use of the IT platform helps the bank to compensate the loss of revenues coming from traditional trade instruments (e.g. letter of credit) which the clients have substituted by an Open Account scheme;

- The bank may charge fees to the participants as a provider of the IT platform;

­  

- Once the IT platform is available, the Bank can offer this service to different customers, making such an investment into a clear competitive advantage;

- Has a complete knowledge of the full operation of its clients, what implies a better understanding of their business;

- If necessary, the bank can grant funding to buyer or seller, depending on the case, enjoying the most accurate information about the operation he is funding and with the possibility of controlling the flow of funds;

- The bank has an excellent opportunity to attract the sellers as new customers and to make a cross-selling of its services; and,

- Through participation in a structure of SCF, the Bank demonstrates to markets its determined commitment by international trade, its capacity to adapt to new technologies and becomes a major player in this kind of activity within the reach of a small number of entities.

However, banks must take into account that any SCF scheme involves also a number of risks:

- In any SCF structure, the bank usually concentrates its risk on the buyer (who approves the invoices); therefore, it should be a creditable corporation enjoying a sound financial position;

­     SCF structures are suitable for high volume transactions held by trustworthy companies in developed countries;

- Usually, the discount of approved invoices to the seller is on a non-recourse basis;

- Companies are willing to participate in a SCF structure when the payment terms are medium and/or long term;

- Cost of providing the IT platform can be high and, unless a wide-scope agreement is previously reached with one or more highly reliable companies willing to participate in a SCF structure, it could be an unproductive investment;

-  Access of the companies’ staff to the IT platform implies to design an appropriated authorization process in order to guarantee the safety of the whole operation;

- SCF involves not only financial transactions (discount of invoices, cash advances, loans, etc.) but commercial transactions as well (input of purchase orders, invoices approval, logistic documents, etc) which are not always well-known for the bank’s staff;

In summary, we could say that SCF it’s a modern structure that uses the advantages of new technologies and allows banks to participate directly in the day-to-day operations of their clients, adapting to the new challenges of the globalization.

C. Bacigalupe

May, 2012

EBSI Tradebrief - Pumping private money into trade activities
May 2012, Article published in:  http://www.ebsi.ie/eBSI_Tradebrief_Issue_9.pdf

PUMPING PRIVATE MONEY INTO TRADE ACTIVITIES

Traditionally, trade finance has been provided to import/export companies by banks and/or other financial institutions. Such dependency of the financial sector adversely affects to both importers and exporters in their needs to get either funding or credit, especially in downturn times. Actually, in any financial crisis, the inevitable shortage of  cash and credit imposed by banks to their clients implies an additional burden to producers and/or manufacturers adding such lack of financing to the problems experienced by the effect of the crisis. We all know examples of companies that have been forced to reduce their activity, or even close, by the lack of liquidity or credit necessary to continue operations.

However, new players are entering the pitch. Private investors, knowing the benefits and relative safety offered by trade, are willing to support trade business and simultaneously get some return to their investments.

There are different options for an investor to finance trade operations; in this article we will mention one of the simplest.

All companies, regardless of the sector in which they operate, need to keep a stock in their warehouses. In some cases, inventories consist of raw materials purchased to its suppliers, or semi-finished products that need to incorporate into their production process. In other cases, major stocks are manufactured products which are deposited in warehouses waiting to be sent to the final purchaser, or any type of source of energy needed for the production.

In either case, the company has on its balance sheet the value of the stock which must be funded from its own resources or through a bank loan. In a situation of lack of liquidity or credit shortage, the problem is compounded when stocks have to be stocked for long periods of time, either by the nature of the goods themselves, such as timber that takes a while to dry, or product seasonality, for example, orange juice which has to be manufactured in accordance with the harvest season.

What is the role of private investors in this scheme?. They provide liquidity by temporarily buying the stocks and selling them later, in accordance to a previously agreed schedule to either the same producer or to the final purchaser.

Let’s put a practical example to understand the benefits:

A Spanish steel mill needs coal for its production process. Due to the high impact of transport cost in the purchase the company buys large quantities (e.g. 25,000 Mt) from Colombia in order to reduce the cost and get a better purchase price. The problem arises when the company verifies that 25,000 Mt covers its production needs for a period of 6 months and, therefore, it has to finance the stock – plus all the import and transport added costs – using either its working capital or a bank loan. Unfortunately, the option to buy a lesser quantity of coal implies a higher purchase cost.

The agreement between the investor – usually a pool of them acting through a Special Purpose Vehicle (SPV)- and the steel mill can be structured in many ways, depending on the time that both parties wish to finance stocks and the functions to be performed by each party, entering commercial aspects involved, image, cost, etc.

The easiest way is as follows: the investor buys the coal directly from the seller in Colombia in the conditions (price, quality, quantity, etc) previously negotiated by the steel mill and requests that the coal be delivered in the steel mill's warehouse.

The investor bears all the costs involved in the import transaction (purchase, inland transport, maritime transport, discharge, duties, etc.) and remains the wholly owner of the product that has been stocked in the steel mill’s warehouse.

As per their agreement, the steel mill takes daily from the warehouse the quantity needed for its production and, at the end of the month, pays to the investor the amount established in the agreement, i.e. purchase price + pro-rata of involved costs + percentage of profits for the investor (estimated in terms of time).

In fact, the investor becomes a “just-on-time” provider of coal to the steel mill.

Benefits for both parts are significant: the steel mill pays only when effectively uses the coal and only bears a small additional cost (i.e. investor’s profit) for the financing period (which in the traditional way equals the bank’s finance costs). Besides, its indebtedness ratio is lower, as no bank loan exists and the obligation with the investor is a commercial agreement.

For the investor’s point of view, he gets a profit for the period of time he bears the costs without taking a high risk because he’s at all times the owner of the coal until the moment he sells it to the steel mill.

There is a handful of options using such a collaboration scheme, covering several sectors, products and roles. In fact, each transaction is structured properly to generate profits for both parties. In future articles we’ll review different options on the same structure of collaboration between private investors and foreign trade companies.

Carlos A. Bacigalupe

cb@ebsi.ie