En los últimos tiempos, gracias a una constante labor de promoción y formación, el número de
árbitros de fútbol ha crecido de forma notable en nuestro país, contando los respectivos comités
territoriales con varios miles de colegiados.
Gestionar de forma eficaz el talento existente en un colectivo tan amplio requiere aplicar técnicas
similares a las que utilizan las empresas tradicionales. Términos como “capital intelectual”,
“gestión del conocimiento”, o “gestión del talento”, deben formar parte de los objetivos de los
comités, tanto a nivel territorial, como a nivel nacional. El coste de no aplicar estas técnicas es la
pérdida de vocaciones por la desmotivación producida al no verse cumplidas las expectativas, no
por falta de cualidades en el individuo, sino por una ineficaz detección y potenciación.
La organización arbitral se mueve en un entorno de constante competitividad, siendo necesario
demostrar cada domingo un alto grado de preparación y rendimiento para mantenerse con
posibilidades de promoción. Para ello, se le exigen al árbitro aptitudes físicas y técnicas, pero de
nada sirve el esfuerzo si la organización es incapaz de hacer un seguimiento adecuado que
permita valorarlo y, en caso necesario, apoyarlo.
Tradicionalmente se considera el talento como un potencial: hay individuos que nacen con una
habilidad natural para desempeñar determinadas actividades, y otros que precisan aportar mucha
dedicación y esfuerzo para lograrlo. Una correcta “gestión del talento” es aquella que permite
encontrar el equilibrio necesario, modelando la capacidad natural y recompensando el esfuerzo,
todo ello con el objetivo de alcanzar el nivel óptimo de arbitraje, ya que tan solo aquellos capaces
de combinar talento con esfuerzo podrán llegar a las categorías superiores.
Algunas aptitudes se pueden adquirir. Es el caso de los conocimientos técnicos o la preparación
física adecuada. Otras, como la capacidad de concentración, la facilidad de comunicación, el ansia por aprender constantemente, o la habilidad para resolver conflictos, (lo que convierte a una
persona normal en lo que generalmente conocemos como líder), suelen ser innatas. A medida
que se asciende de categoría, ganando también en experiencia, las cualidades técnicas pierden
importancia, ya que son conocimientos adquiridos, siendo necesario desarrollar y potenciar las
cualidades emocionales. Asimismo, aumenta el nivel de presión al actuar en estadios con miles
de espectadores, equipos con mayor nivel de profesionalidad que desarrollan un juego más veloz
y preciso, la retransmisión de los encuentros por televisión y la posibilidad de revisar las jugadas
con posterioridad.
La gestión del talento consiste en identificar el potencial de las personas para ocupar en el futuro
los puestos más adecuados en cada organización, siendo, por lo tanto, una apuesta de futuro.
Hablando en términos arbitrales, desaprovechar la experiencia y conocimientos de un árbitro de
élite que haya abandonado recientemente la práctica por razón de la edad, sin involucrarlo en un
programa de apoyo a los árbitros noveles, sería un ejemplo de deficiente gestión del talento, ya
que cada organización debe tratar de utilizar todas las herramientas disponibles para alcanzar el
objetivo común. Transformar el talento individual en talento de la organización es, a fin de
cuentas, una correcta gestión del talento y la base para futuros desarrollos.
Los manuales militares hacen distinción entre estrategia y táctica; en este contexto, la decisión
estratégica a medio/largo plazo sería dotar a los comités de los medios, procesos y personas
capaces de mejorar el nivel del arbitraje español y mantenerlo entre los referentes mundiales del
fútbol; por su parte, las decisiones tácticas serían aquellas que instauren los programas,
planificación, doten de los medios requeridos y establezcan los mecanismos de control y
evaluación necesarios.
Básicamente, podemos identificar cinco fases en este proceso:
1.- Captación y selección inicial
Programas de divulgación y captación en los entornos más apropiados (universidades, equipos
de fútbol, escuelas deportivas).
2.- Formación y potenciación
Utilizando las herramientas más modernas a nuestra disposición (vídeos, cursos online, cursos de idiomas) para trasladar los conocimientos técnicos imprescindibles y la adecuada preparación
física.
3.- Desarrollo de personas
Apoyando el desarrollo de aptitudes personales mediante programas avanzados, diseñados por
profesionales o por los propios psicólogos del comité
4.- Evaluación del desempeño
Utilizando modernos métodos de evaluación, evitando la simple clasificación matemática.
5.- Retención del talento
Compromiso y motivación, aplicando el “no sobra nadie”, ya que cada persona tiene unas
aptitudes diferentes y puede ser muy útil a la organización si somos capaces de ubicarla en el
puesto apropiado.
Todas las fases mencionadas dependen de la adecuada identificación de lo que podríamos
denominar “competencias”.
Una definición habitual del término competencias es la siguiente:
“comportamientos que se llevan a cabo cuando se ponen en práctica los conocimientos, aptitudes
y rasgos de personalidad”
Es necesario descubrir las características intrínsecas de la persona, es decir, una serie de conductas o comportamientos estables y perdurables a lo largo del tiempo, para valorar si sería capaz de desempeñar satisfactoriamente su trabajo.
Podemos catalogar las competencias emocionales en tres grandes apartados:
Competencias relacionadas con las personas:
- Capacidad de comunicación y resolución de conflictos
Se trata de ser capaz de informar con veracidad, claridad, precisión y fluidez, siendo convincente
e influyendo en los interlocutores. Además, ser eficaz al facilitar la consecución de objetivos y el
éxito del equipo, negociando y manejando los desacuerdos para la consecución de objetivos
comunes.
Una cosa es informar y otra convencer. Sólo cuando conseguimos provocar una respuesta de
entusiasmo por parte del auditorio podemos hablar de los niveles más altos en la competencia
de la comunicación.
- Liderazgo y dirección de personas
El liderazgo es un ejercicio de influencia sobre los subordinados e, incluso, sobre los superiores y
consiste en crear una visión de lo que se cree necesario lograr, marcar el camino a seguir y hacer
avanzar al equipo en esa dirección. Para ello, es conveniente favorecer el debate y situar a cada
miembro del conjunto en el lugar adecuado, siendo concreto en las instrucciones y permitiendo
que los equipos nos sorprendan con sus resultados.
El líder no rehuye la responsabilidad. Asume que las cosas dependen en gran medida de él, traza
un plan mental y lo pone en funcionamiento utilizando a las personas que le asignen para ello.
Por ejemplo, en una reunión de trabajo, no tiene por qué llevar la voz cantante, ni ser el que más
participa o más sabe, sino que mantiene siempre el control, evita discusiones estériles y las hace
eficaces.
- Desarrollo de relaciones
Como miembro de un colectivo muy diverso, en el cual se desarrollan corrientes de índole
personal, profesional, económica y, a fin de cuentas, con un alto grado de competitividad y deseos de prosperar, el árbitro debe ser capaz de gestionar adecuadamente ese entorno, evitando
actitudes negativas como la envidia, el menosprecio a la actividad de los demás, o la ambición
desmedida.
- Trabajo en equipo y cooperación
Es la capacidad de considerar al equipo como algo propio, olvidándose de los intereses de uno
mismo en beneficio del esfuerzo colectivo.
“Que los demás puedan hacer su trabajo bien pasa por que tú hagas tu parte perfectamente”
Esta capacidad se hace evidente durante cualquier actividad en grupo, por ejemplo, al dirigir un
trío arbitral un encuentro, y debería ser incentivada y observada en aquellos individuos que no
están actuando como líderes en ese momento.
Competencias relacionadas con las tareas:
- Orientación al logro
Planificación previa al encuentro, tratando de minimizar los posibles imprevistos.
- Capacidad de pensamiento analítico y estratégico
En el contexto del arbitraje, esta capacidad pasa por el análisis de las circunstancias que rodean
al encuentro desde el mismo momento de la designación, por ejemplo, recopilar información los
equipos contendientes, su modelo de juego, los jugadores que puedan resultar más conflictivos,
etc. y definir a priori el tipo de arbitraje más conveniente para la gestión correcta del partido.
- Capacidad de pensamiento creativo e iniciativa
Facilidad para resolver imprevistos, encontrando soluciones pensadas de antemano, tratando de
automatizar al mayor nivel posible las situaciones y su decisión correcta.
Competencias relacionadas con la propia persona:
- Autoconfianza y carácter
Conocerse a uno mismo y sus capacidades, mostrar y transmitir seguridad sobre las posibilidades de alcanzar los objetivos, demostrando autocontrol y serenidad en cualquier situación, pero especialmente bajo presión. Esta importante capacidad se evidencia en el habla, su ritmo de oratoria, los gestos y el lenguaje no verbal. Aunque en gran parte es una capacidad innata, se puede fortalecer a base de voluntad mediante la preparación previa, el entrenamiento apropiado y las técnicas modernas de autocontrol.
Una vez identificadas las competencias, es preciso proceder a la evaluación del desempeño del
individuo, para poder aplicar las medidas necesarias para su corrección y/o potenciación en caso
necesario. Tradicionalmente, en los comités de árbitros se utiliza un modelo de evaluación basado en la temporada de liga – normalmente, se trata de la puntuación obtenida en los informes de los partidos, los resultados de las pruebas físicas, los exámenes técnicos y las pruebas psicotécnicas – resumiéndose todo ello en un grado de cumplimiento de objetivos de forma matemática e impersonal. Esta puntuación se utiliza para definir promociones y/o descensos de categoría con vistas a la siguiente temporada.
Se trata de un modelo superado, que no tiene en cuenta aspectos fundamentales para la
planificación futura de la persona, y que está cayendo en desuso rápidamente en la mayoría de
las empresas por presentar una serie de disfunciones:
- Verticalidad
Está sujeto a la evaluación subjetiva de un superior (el informador o los directivos del comité) lo
que refuerza la relación de disciplina y subordinación, sin contar con la opinión de iguales o
subordinados.
- Ranking forzado
La evaluación se efectúa mediante la comparación con otros árbitros de su misma categoría, ya
sea dentro de su propio comité territorial o entre árbitros de distintos comités, sin valorar las
características propias del árbitro. Se trata de un sistema injusto, ya que el peor de una categoría
puede ser mejor que el mejor de otra, dependiendo de los demás integrantes del grupo en cuestión. Además, tiene efectos perniciosos por su carácter netamente competitivo, influyendo negativamente en la formación de equipos y coartando la creatividad, ya que se penaliza el error, aunque éste provenga de una innovación.
Lamentablemente, este sistema de evaluación es el utilizado en la actualidad por los comités de
árbitros para definir promociones y descensos, creando una innecesaria presión sobre los propios
árbitros a la vez que no supone una gestión del talento, sino un mero mecanismo matemático
para determinar la posición en una escala.
Por otro lado, un descenso provocado por este injusto sistema de evaluación – independiente del
propio rendimiento, esfuerzo o cualidades, sino comparado con los compañeros que el azar ha
colocado en la misma categoría o comité – conlleva una pérdida de estatus frente al colectivo y
supone, en la mayor parte de las ocasiones, frustración y abandono de la actividad, sin posibilidad de utilizar la experiencia y conocimientos adquiridos en otras funciones.
Llegados a este punto, cabe preguntarse cuál sería el método de evaluación más adecuado para
los comités de árbitros, llegando a la conclusión de que existen diversas opciones, todas ellas con ventajas e inconvenientes:
Evaluación 360º
En este tipo de evaluación, los superiores (informadores y los propios árbitros) y subordinados
(los asistentes sobre su árbitro en cada encuentro) valoran el rendimiento del árbitro.
Evaluación 360º + I
A la valoración anterior se une la autoevaluación del propio árbitro, señalando los puntos fuertes
y las áreas de posible mejora.
Evaluación 180º
Es la valoración que se hace entre iguales (árbitros de la misma categoría).
Todos estos sistemas son imperfectos ya que, por una parte, los subordinados pueden no ser
justos a la hora de evaluar las cualidades del árbitro – ya sea por temor a represalias, o por un
equivocado sentido de compañerismo que desvirtuaría el proceso – y, por la otra, puede generar
tensiones al no aceptar el árbitro las críticas procedentes de compañeros de una categoría inferior
a la suya. No obstante, utilizados como herramienta de autoevaluación, o feedback cara a posibles mejoras, sin reflejo en la puntuación con vistas a una promoción o descenso, estos sistemas reportan ventajas al aportar un enfoque directo de los propios participantes en el encuentro.
Actualmente, los procedimientos de evaluación más avanzados son los que utilizan el feedback
continuo, es decir, aquellos en los que evaluador y evaluado interaccionan todos los días o, cuanto menos, con cierta regularidad. Estos sistemas se están implantando en las organizaciones modernas a una velocidad inusitada. Posteriormente, una junta de tres o cuatro personas en la que participa el evaluador revisa y valida los resultados, valorando cualidades, competencias, aptitudes, formas de actuación y áreas susceptibles de mejora, entregando una copia del informe al evaluado y requiriendo sus comentarios, convirtiéndolo así en una parte activa del proceso y no en un sujeto pasivo. En caso preciso, la junta puede recabar la opinión de terceras partes, por ejemplo, los árbitros asistentes que actuaron en determinado encuentro, o el informe emitido por el Informador de turno.
Aunque no se plasme en una valoración numérica, el informe de la junta de evaluación debería
considerarse en el momento de definir promociones y descensos, dotando a la organización de
una valiosa información en el proceso de toma de la decisión final.
La “gestión del talento” supone un enfoque innovador, más allá de los métodos tradicionales, y
es un síntoma de madurez organizativa acorde con la evolución natural hacia modelos de contrastada eficacia.
Carlos A. Bacigalupe
Diciembre 2016
árbitros de fútbol ha crecido de forma notable en nuestro país, contando los respectivos comités
territoriales con varios miles de colegiados.
Gestionar de forma eficaz el talento existente en un colectivo tan amplio requiere aplicar técnicas
similares a las que utilizan las empresas tradicionales. Términos como “capital intelectual”,
“gestión del conocimiento”, o “gestión del talento”, deben formar parte de los objetivos de los
comités, tanto a nivel territorial, como a nivel nacional. El coste de no aplicar estas técnicas es la
pérdida de vocaciones por la desmotivación producida al no verse cumplidas las expectativas, no
por falta de cualidades en el individuo, sino por una ineficaz detección y potenciación.
La organización arbitral se mueve en un entorno de constante competitividad, siendo necesario
demostrar cada domingo un alto grado de preparación y rendimiento para mantenerse con
posibilidades de promoción. Para ello, se le exigen al árbitro aptitudes físicas y técnicas, pero de
nada sirve el esfuerzo si la organización es incapaz de hacer un seguimiento adecuado que
permita valorarlo y, en caso necesario, apoyarlo.
Tradicionalmente se considera el talento como un potencial: hay individuos que nacen con una
habilidad natural para desempeñar determinadas actividades, y otros que precisan aportar mucha
dedicación y esfuerzo para lograrlo. Una correcta “gestión del talento” es aquella que permite
encontrar el equilibrio necesario, modelando la capacidad natural y recompensando el esfuerzo,
todo ello con el objetivo de alcanzar el nivel óptimo de arbitraje, ya que tan solo aquellos capaces
de combinar talento con esfuerzo podrán llegar a las categorías superiores.
Algunas aptitudes se pueden adquirir. Es el caso de los conocimientos técnicos o la preparación
física adecuada. Otras, como la capacidad de concentración, la facilidad de comunicación, el ansia por aprender constantemente, o la habilidad para resolver conflictos, (lo que convierte a una
persona normal en lo que generalmente conocemos como líder), suelen ser innatas. A medida
que se asciende de categoría, ganando también en experiencia, las cualidades técnicas pierden
importancia, ya que son conocimientos adquiridos, siendo necesario desarrollar y potenciar las
cualidades emocionales. Asimismo, aumenta el nivel de presión al actuar en estadios con miles
de espectadores, equipos con mayor nivel de profesionalidad que desarrollan un juego más veloz
y preciso, la retransmisión de los encuentros por televisión y la posibilidad de revisar las jugadas
con posterioridad.
La gestión del talento consiste en identificar el potencial de las personas para ocupar en el futuro
los puestos más adecuados en cada organización, siendo, por lo tanto, una apuesta de futuro.
Hablando en términos arbitrales, desaprovechar la experiencia y conocimientos de un árbitro de
élite que haya abandonado recientemente la práctica por razón de la edad, sin involucrarlo en un
programa de apoyo a los árbitros noveles, sería un ejemplo de deficiente gestión del talento, ya
que cada organización debe tratar de utilizar todas las herramientas disponibles para alcanzar el
objetivo común. Transformar el talento individual en talento de la organización es, a fin de
cuentas, una correcta gestión del talento y la base para futuros desarrollos.
Los manuales militares hacen distinción entre estrategia y táctica; en este contexto, la decisión
estratégica a medio/largo plazo sería dotar a los comités de los medios, procesos y personas
capaces de mejorar el nivel del arbitraje español y mantenerlo entre los referentes mundiales del
fútbol; por su parte, las decisiones tácticas serían aquellas que instauren los programas,
planificación, doten de los medios requeridos y establezcan los mecanismos de control y
evaluación necesarios.
Básicamente, podemos identificar cinco fases en este proceso:
1.- Captación y selección inicial
Programas de divulgación y captación en los entornos más apropiados (universidades, equipos
de fútbol, escuelas deportivas).
2.- Formación y potenciación
Utilizando las herramientas más modernas a nuestra disposición (vídeos, cursos online, cursos de idiomas) para trasladar los conocimientos técnicos imprescindibles y la adecuada preparación
física.
3.- Desarrollo de personas
Apoyando el desarrollo de aptitudes personales mediante programas avanzados, diseñados por
profesionales o por los propios psicólogos del comité
4.- Evaluación del desempeño
Utilizando modernos métodos de evaluación, evitando la simple clasificación matemática.
5.- Retención del talento
Compromiso y motivación, aplicando el “no sobra nadie”, ya que cada persona tiene unas
aptitudes diferentes y puede ser muy útil a la organización si somos capaces de ubicarla en el
puesto apropiado.
Todas las fases mencionadas dependen de la adecuada identificación de lo que podríamos
denominar “competencias”.
Una definición habitual del término competencias es la siguiente:
“comportamientos que se llevan a cabo cuando se ponen en práctica los conocimientos, aptitudes
y rasgos de personalidad”
Es necesario descubrir las características intrínsecas de la persona, es decir, una serie de conductas o comportamientos estables y perdurables a lo largo del tiempo, para valorar si sería capaz de desempeñar satisfactoriamente su trabajo.
Podemos catalogar las competencias emocionales en tres grandes apartados:
Competencias relacionadas con las personas:
- Capacidad de comunicación y resolución de conflictos
Se trata de ser capaz de informar con veracidad, claridad, precisión y fluidez, siendo convincente
e influyendo en los interlocutores. Además, ser eficaz al facilitar la consecución de objetivos y el
éxito del equipo, negociando y manejando los desacuerdos para la consecución de objetivos
comunes.
Una cosa es informar y otra convencer. Sólo cuando conseguimos provocar una respuesta de
entusiasmo por parte del auditorio podemos hablar de los niveles más altos en la competencia
de la comunicación.
- Liderazgo y dirección de personas
El liderazgo es un ejercicio de influencia sobre los subordinados e, incluso, sobre los superiores y
consiste en crear una visión de lo que se cree necesario lograr, marcar el camino a seguir y hacer
avanzar al equipo en esa dirección. Para ello, es conveniente favorecer el debate y situar a cada
miembro del conjunto en el lugar adecuado, siendo concreto en las instrucciones y permitiendo
que los equipos nos sorprendan con sus resultados.
El líder no rehuye la responsabilidad. Asume que las cosas dependen en gran medida de él, traza
un plan mental y lo pone en funcionamiento utilizando a las personas que le asignen para ello.
Por ejemplo, en una reunión de trabajo, no tiene por qué llevar la voz cantante, ni ser el que más
participa o más sabe, sino que mantiene siempre el control, evita discusiones estériles y las hace
eficaces.
- Desarrollo de relaciones
Como miembro de un colectivo muy diverso, en el cual se desarrollan corrientes de índole
personal, profesional, económica y, a fin de cuentas, con un alto grado de competitividad y deseos de prosperar, el árbitro debe ser capaz de gestionar adecuadamente ese entorno, evitando
actitudes negativas como la envidia, el menosprecio a la actividad de los demás, o la ambición
desmedida.
- Trabajo en equipo y cooperación
Es la capacidad de considerar al equipo como algo propio, olvidándose de los intereses de uno
mismo en beneficio del esfuerzo colectivo.
“Que los demás puedan hacer su trabajo bien pasa por que tú hagas tu parte perfectamente”
Esta capacidad se hace evidente durante cualquier actividad en grupo, por ejemplo, al dirigir un
trío arbitral un encuentro, y debería ser incentivada y observada en aquellos individuos que no
están actuando como líderes en ese momento.
Competencias relacionadas con las tareas:
- Orientación al logro
Planificación previa al encuentro, tratando de minimizar los posibles imprevistos.
- Capacidad de pensamiento analítico y estratégico
En el contexto del arbitraje, esta capacidad pasa por el análisis de las circunstancias que rodean
al encuentro desde el mismo momento de la designación, por ejemplo, recopilar información los
equipos contendientes, su modelo de juego, los jugadores que puedan resultar más conflictivos,
etc. y definir a priori el tipo de arbitraje más conveniente para la gestión correcta del partido.
- Capacidad de pensamiento creativo e iniciativa
Facilidad para resolver imprevistos, encontrando soluciones pensadas de antemano, tratando de
automatizar al mayor nivel posible las situaciones y su decisión correcta.
Competencias relacionadas con la propia persona:
- Autoconfianza y carácter
Conocerse a uno mismo y sus capacidades, mostrar y transmitir seguridad sobre las posibilidades de alcanzar los objetivos, demostrando autocontrol y serenidad en cualquier situación, pero especialmente bajo presión. Esta importante capacidad se evidencia en el habla, su ritmo de oratoria, los gestos y el lenguaje no verbal. Aunque en gran parte es una capacidad innata, se puede fortalecer a base de voluntad mediante la preparación previa, el entrenamiento apropiado y las técnicas modernas de autocontrol.
Una vez identificadas las competencias, es preciso proceder a la evaluación del desempeño del
individuo, para poder aplicar las medidas necesarias para su corrección y/o potenciación en caso
necesario. Tradicionalmente, en los comités de árbitros se utiliza un modelo de evaluación basado en la temporada de liga – normalmente, se trata de la puntuación obtenida en los informes de los partidos, los resultados de las pruebas físicas, los exámenes técnicos y las pruebas psicotécnicas – resumiéndose todo ello en un grado de cumplimiento de objetivos de forma matemática e impersonal. Esta puntuación se utiliza para definir promociones y/o descensos de categoría con vistas a la siguiente temporada.
Se trata de un modelo superado, que no tiene en cuenta aspectos fundamentales para la
planificación futura de la persona, y que está cayendo en desuso rápidamente en la mayoría de
las empresas por presentar una serie de disfunciones:
- Verticalidad
Está sujeto a la evaluación subjetiva de un superior (el informador o los directivos del comité) lo
que refuerza la relación de disciplina y subordinación, sin contar con la opinión de iguales o
subordinados.
- Ranking forzado
La evaluación se efectúa mediante la comparación con otros árbitros de su misma categoría, ya
sea dentro de su propio comité territorial o entre árbitros de distintos comités, sin valorar las
características propias del árbitro. Se trata de un sistema injusto, ya que el peor de una categoría
puede ser mejor que el mejor de otra, dependiendo de los demás integrantes del grupo en cuestión. Además, tiene efectos perniciosos por su carácter netamente competitivo, influyendo negativamente en la formación de equipos y coartando la creatividad, ya que se penaliza el error, aunque éste provenga de una innovación.
Lamentablemente, este sistema de evaluación es el utilizado en la actualidad por los comités de
árbitros para definir promociones y descensos, creando una innecesaria presión sobre los propios
árbitros a la vez que no supone una gestión del talento, sino un mero mecanismo matemático
para determinar la posición en una escala.
Por otro lado, un descenso provocado por este injusto sistema de evaluación – independiente del
propio rendimiento, esfuerzo o cualidades, sino comparado con los compañeros que el azar ha
colocado en la misma categoría o comité – conlleva una pérdida de estatus frente al colectivo y
supone, en la mayor parte de las ocasiones, frustración y abandono de la actividad, sin posibilidad de utilizar la experiencia y conocimientos adquiridos en otras funciones.
Llegados a este punto, cabe preguntarse cuál sería el método de evaluación más adecuado para
los comités de árbitros, llegando a la conclusión de que existen diversas opciones, todas ellas con ventajas e inconvenientes:
Evaluación 360º
En este tipo de evaluación, los superiores (informadores y los propios árbitros) y subordinados
(los asistentes sobre su árbitro en cada encuentro) valoran el rendimiento del árbitro.
Evaluación 360º + I
A la valoración anterior se une la autoevaluación del propio árbitro, señalando los puntos fuertes
y las áreas de posible mejora.
Evaluación 180º
Es la valoración que se hace entre iguales (árbitros de la misma categoría).
Todos estos sistemas son imperfectos ya que, por una parte, los subordinados pueden no ser
justos a la hora de evaluar las cualidades del árbitro – ya sea por temor a represalias, o por un
equivocado sentido de compañerismo que desvirtuaría el proceso – y, por la otra, puede generar
tensiones al no aceptar el árbitro las críticas procedentes de compañeros de una categoría inferior
a la suya. No obstante, utilizados como herramienta de autoevaluación, o feedback cara a posibles mejoras, sin reflejo en la puntuación con vistas a una promoción o descenso, estos sistemas reportan ventajas al aportar un enfoque directo de los propios participantes en el encuentro.
Actualmente, los procedimientos de evaluación más avanzados son los que utilizan el feedback
continuo, es decir, aquellos en los que evaluador y evaluado interaccionan todos los días o, cuanto menos, con cierta regularidad. Estos sistemas se están implantando en las organizaciones modernas a una velocidad inusitada. Posteriormente, una junta de tres o cuatro personas en la que participa el evaluador revisa y valida los resultados, valorando cualidades, competencias, aptitudes, formas de actuación y áreas susceptibles de mejora, entregando una copia del informe al evaluado y requiriendo sus comentarios, convirtiéndolo así en una parte activa del proceso y no en un sujeto pasivo. En caso preciso, la junta puede recabar la opinión de terceras partes, por ejemplo, los árbitros asistentes que actuaron en determinado encuentro, o el informe emitido por el Informador de turno.
Aunque no se plasme en una valoración numérica, el informe de la junta de evaluación debería
considerarse en el momento de definir promociones y descensos, dotando a la organización de
una valiosa información en el proceso de toma de la decisión final.
La “gestión del talento” supone un enfoque innovador, más allá de los métodos tradicionales, y
es un síntoma de madurez organizativa acorde con la evolución natural hacia modelos de contrastada eficacia.
Carlos A. Bacigalupe
Diciembre 2016