Gestión del Talento en la organización arbitral

En los últimos tiempos, gracias a una constante labor de promoción y formación, el número de
árbitros de fútbol ha crecido de forma notable en nuestro país, contando los respectivos comités
territoriales con varios miles de colegiados.

Gestionar de forma eficaz el talento existente en un colectivo tan amplio requiere aplicar técnicas
similares a las que utilizan las empresas tradicionales. Términos como “capital intelectual”,
“gestión del conocimiento”, o “gestión del talento”, deben formar parte de los objetivos de los
comités, tanto a nivel territorial, como a nivel nacional. El coste de no aplicar estas técnicas es la
pérdida de vocaciones por la desmotivación producida al no verse cumplidas las expectativas, no
por falta de cualidades en el individuo, sino por una ineficaz detección y potenciación.

La organización arbitral se mueve en un entorno de constante competitividad, siendo necesario
demostrar cada domingo un alto grado de preparación y rendimiento para mantenerse con
posibilidades de promoción. Para ello, se le exigen al árbitro aptitudes físicas y técnicas, pero de
nada sirve el esfuerzo si la organización es incapaz de hacer un seguimiento adecuado que
permita valorarlo y, en caso necesario, apoyarlo.

Tradicionalmente se considera el talento como un potencial: hay individuos que nacen con una
habilidad natural para desempeñar determinadas actividades, y otros que precisan aportar mucha
dedicación y esfuerzo para lograrlo. Una correcta “gestión del talento” es aquella que permite
encontrar el equilibrio necesario, modelando la capacidad natural y recompensando el esfuerzo,
todo ello con el objetivo de alcanzar el nivel óptimo de arbitraje, ya que tan solo aquellos capaces
de combinar talento con esfuerzo podrán llegar a las categorías superiores.

Algunas aptitudes se pueden adquirir. Es el caso de los conocimientos técnicos o la preparación
física adecuada. Otras, como la capacidad de concentración, la facilidad de comunicación, el ansia por aprender constantemente, o la habilidad para resolver conflictos, (lo que convierte a una
persona normal en lo que generalmente conocemos como líder), suelen ser innatas. A medida
que se asciende de categoría, ganando también en experiencia, las cualidades técnicas pierden
importancia, ya que son conocimientos adquiridos, siendo necesario desarrollar y potenciar las
cualidades emocionales. Asimismo, aumenta el nivel de presión al actuar en estadios con miles
de espectadores, equipos con mayor nivel de profesionalidad que desarrollan un juego más veloz
y preciso, la retransmisión de los encuentros por televisión y la posibilidad de revisar las jugadas
con posterioridad.

La gestión del talento consiste en identificar el potencial de las personas para ocupar en el futuro
los puestos más adecuados en cada organización, siendo, por lo tanto, una apuesta de futuro.
Hablando en términos arbitrales, desaprovechar la experiencia y conocimientos de un árbitro de
élite que haya abandonado recientemente la práctica por razón de la edad, sin involucrarlo en un
programa de apoyo a los árbitros noveles, sería un ejemplo de deficiente gestión del talento, ya
que cada organización debe tratar de utilizar todas las herramientas disponibles para alcanzar el
objetivo común. Transformar el talento individual en talento de la organización es, a fin de
cuentas, una correcta gestión del talento y la base para futuros desarrollos.

Los manuales militares hacen distinción entre estrategia y táctica; en este contexto, la decisión
estratégica a medio/largo plazo sería dotar a los comités de los medios, procesos y personas
capaces de mejorar el nivel del arbitraje español y mantenerlo entre los referentes mundiales del
fútbol; por su parte, las decisiones tácticas serían aquellas que instauren los programas,
planificación, doten de los medios requeridos y establezcan los mecanismos de control y
evaluación necesarios.

Básicamente, podemos identificar cinco fases en este proceso:

1.- Captación y selección inicial

Programas de divulgación y captación en los entornos más apropiados (universidades, equipos
de fútbol, escuelas deportivas).

2.- Formación y potenciación

Utilizando las herramientas más modernas a nuestra disposición (vídeos, cursos online, cursos de idiomas) para trasladar los conocimientos técnicos imprescindibles y la adecuada preparación
física.

3.- Desarrollo de personas

Apoyando el desarrollo de aptitudes personales mediante programas avanzados, diseñados por
profesionales o por los propios psicólogos del comité

4.- Evaluación del desempeño

Utilizando modernos métodos de evaluación, evitando la simple clasificación matemática.

5.- Retención del talento

Compromiso y motivación, aplicando el “no sobra nadie”, ya que cada persona tiene unas
aptitudes diferentes y puede ser muy útil a la organización si somos capaces de ubicarla en el
puesto apropiado.

Todas las fases mencionadas dependen de la adecuada identificación de lo que podríamos
denominar “competencias”.

Una definición habitual del término competencias es la siguiente:

“comportamientos que se llevan a cabo cuando se ponen en práctica los conocimientos, aptitudes
y rasgos de personalidad”

Es necesario descubrir las características intrínsecas de la persona, es decir, una serie de conductas o comportamientos estables y perdurables a lo largo del tiempo, para valorar si sería capaz de desempeñar satisfactoriamente su trabajo.

Podemos catalogar las competencias emocionales en tres grandes apartados:

Competencias relacionadas con las personas:

- Capacidad de comunicación y resolución de conflictos

Se trata de ser capaz de informar con veracidad, claridad, precisión y fluidez, siendo convincente
e influyendo en los interlocutores. Además, ser eficaz al facilitar la consecución de objetivos y el
éxito del equipo, negociando y manejando los desacuerdos para la consecución de objetivos
comunes.

Una cosa es informar y otra convencer. Sólo cuando conseguimos provocar una respuesta de
entusiasmo por parte del auditorio podemos hablar de los niveles más altos en la competencia
de la comunicación.

- Liderazgo y dirección de personas

El liderazgo es un ejercicio de influencia sobre los subordinados e, incluso, sobre los superiores y
consiste en crear una visión de lo que se cree necesario lograr, marcar el camino a seguir y hacer
avanzar al equipo en esa dirección. Para ello, es conveniente favorecer el debate y situar a cada
miembro del conjunto en el lugar adecuado, siendo concreto en las instrucciones y permitiendo
que los equipos nos sorprendan con sus resultados.

El líder no rehuye la responsabilidad. Asume que las cosas dependen en gran medida de él, traza
un plan mental y lo pone en funcionamiento utilizando a las personas que le asignen para ello.
Por ejemplo, en una reunión de trabajo, no tiene por qué llevar la voz cantante, ni ser el que más
participa o más sabe, sino que mantiene siempre el control, evita discusiones estériles y las hace
eficaces.

- Desarrollo de relaciones

Como miembro de un colectivo muy diverso, en el cual se desarrollan corrientes de índole
personal, profesional, económica y, a fin de cuentas, con un alto grado de competitividad y deseos de prosperar, el árbitro debe ser capaz de gestionar adecuadamente ese entorno, evitando
actitudes negativas como la envidia, el menosprecio a la actividad de los demás, o la ambición
desmedida.

- Trabajo en equipo y cooperación

Es la capacidad de considerar al equipo como algo propio, olvidándose de los intereses de uno
mismo en beneficio del esfuerzo colectivo.

“Que los demás puedan hacer su trabajo bien pasa por que tú hagas tu parte perfectamente”

Esta capacidad se hace evidente durante cualquier actividad en grupo, por ejemplo, al dirigir un
trío arbitral un encuentro, y debería ser incentivada y observada en aquellos individuos que no
están actuando como líderes en ese momento.

Competencias relacionadas con las tareas:

- Orientación al logro

Planificación previa al encuentro, tratando de minimizar los posibles imprevistos.

- Capacidad de pensamiento analítico y estratégico

En el contexto del arbitraje, esta capacidad pasa por el análisis de las circunstancias que rodean
al encuentro desde el mismo momento de la designación, por ejemplo, recopilar información los
equipos contendientes, su modelo de juego, los jugadores que puedan resultar más conflictivos,
etc. y definir a priori el tipo de arbitraje más conveniente para la gestión correcta del partido.

- Capacidad de pensamiento creativo e iniciativa

Facilidad para resolver imprevistos, encontrando soluciones pensadas de antemano, tratando de
automatizar al mayor nivel posible las situaciones y su decisión correcta.

Competencias relacionadas con la propia persona:

- Autoconfianza y carácter

Conocerse a uno mismo y sus capacidades, mostrar y transmitir seguridad sobre las posibilidades de alcanzar los objetivos, demostrando autocontrol y serenidad en cualquier situación, pero especialmente bajo presión. Esta importante capacidad se evidencia en el habla, su ritmo de oratoria, los gestos y el lenguaje no verbal. Aunque en gran parte es una capacidad innata, se puede fortalecer a base de voluntad mediante la preparación previa, el entrenamiento apropiado y las técnicas modernas de autocontrol.

Una vez identificadas las competencias, es preciso proceder a la evaluación del desempeño del
individuo, para poder aplicar las medidas necesarias para su corrección y/o potenciación en caso
necesario. Tradicionalmente, en los comités de árbitros se utiliza un modelo de evaluación basado en la temporada de liga – normalmente, se trata de la puntuación obtenida en los informes de los partidos, los resultados de las pruebas físicas, los exámenes técnicos y las pruebas psicotécnicas – resumiéndose todo ello en un grado de cumplimiento de objetivos de forma matemática e impersonal. Esta puntuación se utiliza para definir promociones y/o descensos de categoría con vistas a la siguiente temporada.

Se trata de un modelo superado, que no tiene en cuenta aspectos fundamentales para la
planificación futura de la persona, y que está cayendo en desuso rápidamente en la mayoría de
las empresas por presentar una serie de disfunciones:

- Verticalidad

Está sujeto a la evaluación subjetiva de un superior (el informador o los directivos del comité) lo
que refuerza la relación de disciplina y subordinación, sin contar con la opinión de iguales o
subordinados.

- Ranking forzado

La evaluación se efectúa mediante la comparación con otros árbitros de su misma categoría, ya
sea dentro de su propio comité territorial o entre árbitros de distintos comités, sin valorar las
características propias del árbitro. Se trata de un sistema injusto, ya que el peor de una categoría
puede ser mejor que el mejor de otra, dependiendo de los demás integrantes del grupo en cuestión. Además, tiene efectos perniciosos por su carácter netamente competitivo, influyendo negativamente en la formación de equipos y coartando la creatividad, ya que se penaliza el error, aunque éste provenga de una innovación.

Lamentablemente, este sistema de evaluación es el utilizado en la actualidad por los comités de
árbitros para definir promociones y descensos, creando una innecesaria presión sobre los propios
árbitros a la vez que no supone una gestión del talento, sino un mero mecanismo matemático
para determinar la posición en una escala.

Por otro lado, un descenso provocado por este injusto sistema de evaluación – independiente del
propio rendimiento, esfuerzo o cualidades, sino comparado con los compañeros que el azar ha
colocado en la misma categoría o comité – conlleva una pérdida de estatus frente al colectivo y
supone, en la mayor parte de las ocasiones, frustración y abandono de la actividad, sin posibilidad de utilizar la experiencia y conocimientos adquiridos en otras funciones.

Llegados a este punto, cabe preguntarse cuál sería el método de evaluación más adecuado para
los comités de árbitros, llegando a la conclusión de que existen diversas opciones, todas ellas con ventajas e inconvenientes:

Evaluación 360º

En este tipo de evaluación, los superiores (informadores y los propios árbitros) y subordinados
(los asistentes sobre su árbitro en cada encuentro) valoran el rendimiento del árbitro.

Evaluación 360º + I

A la valoración anterior se une la autoevaluación del propio árbitro, señalando los puntos fuertes
y las áreas de posible mejora.

Evaluación 180º

Es la valoración que se hace entre iguales (árbitros de la misma categoría).

Todos estos sistemas son imperfectos ya que, por una parte, los subordinados pueden no ser
justos a la hora de evaluar las cualidades del árbitro – ya sea por temor a represalias, o por un
equivocado sentido de compañerismo que desvirtuaría el proceso – y, por la otra, puede generar
tensiones al no aceptar el árbitro las críticas procedentes de compañeros de una categoría inferior
a la suya. No obstante, utilizados como herramienta de autoevaluación, o feedback cara a posibles mejoras, sin reflejo en la puntuación con vistas a una promoción o descenso, estos sistemas reportan ventajas al aportar un enfoque directo de los propios participantes en el encuentro.

Actualmente, los procedimientos de evaluación más avanzados son los que utilizan el feedback
continuo, es decir, aquellos en los que evaluador y evaluado interaccionan todos los días o, cuanto menos, con cierta regularidad. Estos sistemas se están implantando en las organizaciones modernas a una velocidad inusitada. Posteriormente, una junta de tres o cuatro personas en la que participa el evaluador revisa y valida los resultados, valorando cualidades, competencias, aptitudes, formas de actuación y áreas susceptibles de mejora, entregando una copia del informe al evaluado y requiriendo sus comentarios, convirtiéndolo así en una parte activa del proceso y no en un sujeto pasivo. En caso preciso, la junta puede recabar la opinión de terceras partes, por ejemplo, los árbitros asistentes que actuaron en determinado encuentro, o el informe emitido por el Informador de turno.

Aunque no se plasme en una valoración numérica, el informe de la junta de evaluación debería
considerarse en el momento de definir promociones y descensos, dotando a la organización de
una valiosa información en el proceso de toma de la decisión final.

La “gestión del talento” supone un enfoque innovador, más allá de los métodos tradicionales, y
es un síntoma de madurez organizativa acorde con la evolución natural hacia modelos de contrastada eficacia.

Carlos A. Bacigalupe
Diciembre 2016

Jugador sentado en el suelo

En la Regla 5 de la nueva versión del reglamento que ha entrado en vigor recientemente se hace referencia a que los árbitros deben actuar de conformidad con las Reglas de Juego y el “espíritu del juego”, haciendo uso del sentido común para la correcta aplicación de las mismas.

En este contexto, me gustaría mencionar una situación que, desgraciadamente, se está convirtiendo en muy habitual en los minutos finales de los partidos de fútbol en España, consistiendo en una práctica claramente dirigida a la pérdida de tiempo o, cuanto menos, a intentar afectar negativamente a la actuación del equipo adversario. La práctica en cuestión consiste en que un jugador – siempre del equipo que va ganando o se cree beneficiado por el resultado que hay en el marcador en ese momento – se sienta en medio del terreno de juego, aparentemente imposibilitado para caminar por una lesión muscular. Tan pronto como el balón deja de estar en juego, sus compañeros requieren del árbitro que no ordene la reanudación del juego para permitir que las asistencias atiendan al jugador sentado en el suelo. Con carácter general, todos los árbitros atienden el requerimiento y, tras la entrada de las asistencias, el jugador se pone en pie y abandona el terreno – eso sí, muy lentamente – caminando.

Obviamente, el objeto de toda esa actuación – en el sentido teatral de la palabra – es interrumpir el juego, ocasionando la justa frustración del equipo adversario que, como mal menor, obtiene del árbitro el compromiso de añadir el tiempo que se haya perdido. En realidad, el efecto negativo conseguido no se repara con los segundos que se vayan a añadir, sino con la pérdida de ritmo que se ha logrado mediante la ilegal estratagema utilizada.

Para actuar de forma coherente con el “espíritu del juego”, el árbitro debería impedir dicha estratagema - por supuesto dentro de lo estipulado en el reglamento - no accediendo a la solicitud de entrada de las asistencias. Si en la opinión del árbitro no se trata de una lesión grave – lo que resulta obvio en la mayoría de los casos – la gestión correcta sería dejar que el juego se reanudara y, durante el transcurso del mismo, acercarse al jugador y autorizarle a que, si precisa asistencia, abandone el terreno de juego por su propio pie. De hecho, en varias situaciones el reglamento contempla dicha autorización, recogiendo asimismo la forma de sancionar al jugador que, una vez autorizado a abandonar el terreno de juego, intervenga en el juego de forma activa.

Con la amplia difusión que tiene la retransmisión de los partidos por la televisión, en cuanto esta situación se gestione de la forma indicada en un par de encuentros de las categorías superiores, el ejemplo cundirá y conseguiremos un juego más limpio, donde no tengan cabida los “listillos”.

Carlos A. Bacigalupe

Septiembre 2016      

Mentoring - Estar en la zona segura

Una de las mayores satisfacciones que puede encontrar un ex árbitro convertido en informador es dar consejos o sugerencias a los árbitros más jóvenes que les permitan avanzar en su actividad deportiva. Es lo que en inglés se conoce como “Mentoring” y consiste en compartir conocimientos basados en la experiencia del Mentor, de tal manera que el receptor pueda progresar de forma más rápida, sin tener que sufrir los mismos problemas para adquirir dicha experiencia. 

En mi blog personal (http://carlosbacigalupe.blogspot.com.es/) se pueden encontrar varios documentos encaminados a este fin, compartiendo experiencias o analizando situaciones que puedan ayudar al árbitro principiante a resolver determinados acontecimientos.

Sin embargo, uno de los factores que más eficazmente refuerza el vínculo de confianza necesario entre el Mentor y el joven árbitro suele pasar, en cierto modo, desapercibido. Es lo que podríamos denominar “zona segura”, en inglés “safe zone”, y consiste en la seguridad de confidencialidad y mutua confianza por parte de ambos en lo que respecta al esclarecimiento de dudas.

Normalmente, a nadie le gusta admitir frente a compañeros árbitros o directivos – mucho menos ante los informadores - que tiene dudas respecto a cómo sancionar una jugada, o de qué forma solventar una determinada situación, ante el temor de que se propague la idea de que su nivel de conocimiento o experiencia no es el adecuado para la categoría que ostenta. Sin embargo, la relación especial del árbitro con su Mentor le garantiza que sus dudas van a ser comentadas libremente, sin ningún tipo de rechazo o desagradable sorpresa (no existen las preguntas estúpidas, lo estúpido es quedarse con la duda) y que, si el Mentor comprende su función, no le va a dar las respuestas, sino que le va a ayudar a encontrarlas por sí mismo, convirtiendo una duda en una excelente oportunidad para progresar.

¿Cuántas veces no hemos deseado en nuestra vida contar con alguien “de confianza” a quién participar nuestras preocupaciones o plantear nuestras dudas? La figura del Mentor en el arbitraje, cuando se plantea y desarrolla de forma adecuada, resulta fundamental para el crecimiento personal y deportivo de cualquier joven árbitro.

Carlos A. Bacigalupe

Septiembre 2015

El Tiempo Añadido

EL TIEMPO AÑADIDO

La normativa actual indica que el árbitro debe añadir, al final de cada periodo, el tiempo que se haya perdido para sustituciones, atender a jugadores lesionados o cualquier otra interrupción. En un intento de homogenizar criterios, la UEFA cursó instrucciones para la determinación de dicho tiempo: 30 segundos para cada sustitución; un minuto para cada asistencia a jugador lesionado; completar hasta el minuto completo;  y, finalmente, permitir la ejecución de una falta o saque de esquina (por supuesto, un penalti) si fueron concedidos antes de señalar el final del encuentro.   El  cuarto árbitro debe mostrar el cartel con el tiempo añadido al final de cada periodo, es decir, al llegar el cronómetro al minuto 45 y 90 respectivamente.

En este contexto,  surgen una serie de aspectos que me gustaría comentar:

A) La picaresca de los equipos

Es muy habitual que cuando uno de los equipos va con ventaja en el marcador, o simplemente le interesa perder tiempo, o interrumpir el juego por cualquier circunstancia, efectúa las sustituciones que le quedan de manera sucesiva en los minutos de tiempo añadido.  Si bien se adecúa a las normas, ello resulta frustrante para los espectadores que ven cómo se desvirtúa completamente el espíritu del juego y comprueban que, en la práctica, durante ese tiempo añadido no se juega prácticamente nada. En realidad, podría considerarse una burla tanto a los espectadores como a los propios sustitutos que entran en el terreno de juego y, en muchas ocasiones, no llegan ni siquiera a tocar el balón.

Por otro lado, los equipos han aprendido una nueva picaresca: tienen al sustituto preparado para empezar su ronda de sustituciones pero no solicitan el cambio hasta después de que el cuarto árbitro haya mostrado el cartel con el tiempo añadido. De esa forma, consiguen arañar unos segundos al tiempo de juego, ya que normalmente el árbitro no añade los 30 segundos adicionales que correspondería (un minuto según el criterio UEFA de completar).

B) El cronómetro del estadio

De forma reiterada, hemos visto que los árbitros ordenan al Delegado de Campo que el reloj del estadio se detenga al llegar al minuto 45/90, sin reflejar el tiempo añadido.  Sin embargo, dado que el tiempo mínimo a añadir es conocido por el público (para ello se ha instruido el mostrar el cartel del cuarto árbitro), no tiene ningún sentido hacer que el cronómetro del estadio se detenga, ya que, tanto jugadores como espectadores, pierden la referencia del tiempo que queda por jugar. Siendo conocido el tiempo a añadir a cada periodo, lo lógico sería que el cronómetro siguiera funcionando hasta que el árbitro indique el final del encuentro.

C) Desde cuándo empieza a contar el tiempo añadido

Habitualmente, el cuarto árbitro muestra el cartel con el tiempo MÍNIMO a añadir en el minuto 45/90, entendiéndose que el partido terminará transcurridos los minutos indicados, es decir, si muestra “3”, el árbitro señalará el final en el minuto “48/93”.  Sin embargo, no siempre resulta tan evidente, como ocurrió en un encuentro de la Copa América 2015 recientemente celebrada en Chile:  

Encuentro Chile-Uruguay, arbitrado por el brasileño Sandro Viera Ricci; en el minuto 87:25 un jugador uruguayo hace una entrada fuerte contra el chileno Alexis Sánchez junto a la línea de banda, frente a los banquillos, y el árbitro le muestra la tarjeta amarilla; siendo su segunda amonestación, el jugador resulta expulsado,  lo que suponía la segunda expulsión de un jugador uruguayo ya que, previamente, Cavani había visto su segunda amarilla, por lo tanto roja, en un discutido lance con el chileno Jara, incidente ampliamente conocido por la posterior difusión de imágenes en internet.   El equipo uruguayo, la mayoría de sus jugadores y los integrantes del banquillo, inician una protesta tumultuosa contra el asistente (que no había señalado nada) y se inicia la tristemente habitual sesión de empujones, agarrones, insultos, el “yo voy a separar a mis compañeros”, etc. o sea, lo que conocemos por “tangana”. El caso es que, tras expulsiones y restablecimiento de un mínimo orden, el encuentro se reanuda en el minuto 92:58. Previamente, el árbitro consulta con el cuarto y éste muestra, en el momento de la reanudación del juego, el cartel indicando 4 minutos de tiempo añadido. La duda surge en ese momento: ¿4 minutos añadidos desde cuándo? ¿Desde el minuto 90, es decir, llegaremos al minuto 94? ¿O desde el momento en el que se muestra el cartel, es decir, llegando al minuto 97? Nadie estaba muy seguro, ni los comentaristas ni los jugadores y técnicos en el banquillo, y todo el mundo pedía que el árbitro señalara el final del encuentro dentro de un ambiente con mucha tensión… 

Finalmente, ¿saben en qué minuto señaló el árbitro el final del encuentro…? Permítanme que les deje en la duda para abrir el debate…

Carlos A. Bacigalupe

Julio 2015

Cronología ajustada a la realidad

NECESIDAD DE UNA CRONOLOGÍA AJUSTADA A LA REALIDAD

A menos que el árbitro decida su suspensión por cualquier circunstancia o exista acuerdo previo para la reducción del tiempo de juego, con el consentimiento del árbitro, los partidos de fútbol tienen una duración de noventa minutos, dividida en dos periodos de cuarenta y cinco minutos cada uno de ellos.

Por otro lado, el reglamento establece que el árbitro deberá añadir a la duración de cada parte el tiempo que, en su criterio, se haya perdido por sustituciones, interrupciones, atención a jugadores, etc. recuperando dicho tiempo al final de cada parte, lo que implica que algunas situaciones ocurren cuando el reloj del árbitro ya ha sobrepasado el minuto 45.

Sin embargo, la normativa establece que la duración del partido no excede los 90 minutos antes mencionados, por lo que, alejándose de la realidad, el árbitro no puede reflejar en el acta del encuentro el minuto exacto en el que ocurrió la circunstancia, debiendo anotar todo lo que ocurra con posterioridad al minuto 45 o el 89 en dicho minuto. De esta forma, si se produce una amonestación en el primer minuto del tiempo añadido en la segunda parte (sería el 91’), una expulsión dos minutos más tarde (sería el 93’) y un gol en el minuto siguiente (sería el 94’), todas esas circunstancias se reflejan en el acta como ocurridas en el minuto 89, lo que no se corresponde con la realidad y dificulta el posterior análisis de las jugadas al alterar la cronología de los sucesos.

¿No resultaría mucho más ajustado al fiel relato de los acontecimientos el reflejo en el acta del minuto real en el que éstos han tenido lugar?. Posiblemente es hora de abrir ese debate, revisar pros y contras y eliminar un anacronismo que no tiene razón de ser.

Carlos A. Bacigalupe

Diciembre 2014   

Post-match events revision

In recent years, football has achieved unprecedented media and economic power. Media coverage of sport events generate huge TV broadcasting revenues which, shared by the top clubs in scheming ways, represent their main source of income.

To maintain their revenue stream, teams need to win as many matches as possible in order to reach the leading positions, or at least to avoid moving down in ranking, which all teams fear.  A fall in rank has a huge negative economic impact and could result in missing essential TV income, leading to circumstances where the team may have to sell their most valuable players, which could cause the disappearance of the club itself.  
Pressured by this prospect, players, coaches and club executives are willing to use all the tools at their disposal, including some that are questionable. To "win at any cost" is now acceptable and any type ruse, trick or scheme has become normal practice, especially in the last games of the season.

The problem is exacerbated when, following the model of top team’s players, junior players at training stages adopt similar behavior in their own categories. Repeated poor behavior by the first division sets an example to be adopted by lower division players. Therefore, it is essential that the behavior displayed by players of the major leagues is exemplary and sets an example for younger players and the public in general.

One of the ways a team can bend the rules is by trying to unfairly influence the referee’s decisions. Although it is against the rules, players commonly gesture to the referee, demanding that the adversary be cautioned or penalized. Players may attempt to persuade the referee to change his decision by overstating the severity of tackles or by claiming nonexistent fouls in order to have the referee grant a penalty kick in favor of his own team.

The frequency of such underhanded practices, brought to light later by TV instant replay, has led to some organizations like the Premier League to consider a post-facto punishment to players who deliberately, either for their own benefit or to the detriment of the adversary, successfully had deceived the referee during the game. Such post-match sanctions would also apply in the event of mean-spirited attacks and actions that clearly show cowardice and poor sportsmanship, such as when one player tries to hide his bad behavior from the referee in order to escape punishment. However, in a controversial decision made recently, the English Football Association (FA) decided not to review disputed situations if such actions were witnessed by any of the referees on the field.

Another underappreciated aspect is the emotional impact suffered by the referee himself when, after the end of the match, he realizes through TV replays that he was deliberately misled by a  player and had made a wrong decision. His frustration is understandable; he has been asked to do his best under difficult circumstances and then discovers he has been deliberately misled by a player. This can lead to extreme measures such as not making similar decisions in the future unless the situation is beyond reasonable doubt. The sense of outrage at being mocked by the cheating player can also cause a desire for revenge at the next match in which referee and player meet again,  worsening a situation initiated by a player who believes "winning at any cost is acceptable" without evaluating the negative consequences for the opposing team or for referees.

In addition, footballers’ play-acting isn’t the only strategy utilized to bias the referee's decisions or to influence the fair progress of the match. Unfortunately, it is also common to see in the major Spanish League particular players continuously complaining the referee's decisions, whether against his team or, when in his team’s favor, requesting additional punishment for the opponent player.

In most cases, it is always the same players (the so called "Jiminy Cricket") who pursue a predesigned strategy, remaining on constant alert to pressure the referee as soon as the opportunity arises, even when that means he has to run tens of meters to approach the referee. The choice of the players is not accidental; the team’s Captain generally participates, even though the Rules of the Game forbid him to dissent and obligate him to collaborate with the referees. Other players, particularly those who have celebrity status, also participate as they often enjoy a greater leniency by the referee.

It is also quite common to witness some players engaging in unnecessary roughness to further their team’s interest - for example, persistent rule-breaking, exaggeration of the other team roughness, feigning injury, instigating brawls, anything intended to delay the game and waste time to prevent the opposing team from legitimately executing its strategy, especially when the score is favorable to them.

These “toxic” players, whose mission is to spoil the game, do not care about how they are perceived by the opposing team, the people attending the game, or the wider television audiences in other countries.

Feigning, deliberate deception, pretending to have been fouled, ceaseless tumultuous dissents, unsportsmanlike strategies - all these attitudes negatively affect football. This behavior is rarely seen in other sports, and its eradication lies in the hands of the disciplinary committees through appropriate and exemplary post-match sanctions, as it is unfair and inadvisable to leave discipline solely to the match referee.

With that aim, in his column in the FIFA magazine, the president Blatter stated recently his opinion in favor of using video to punish foul play and lack of sportsmanship, such as spitting to rivals, verbal abuse, simulation of injury, and incidents of racism, noting that Article 96 of the FIFA’s Disciplinary Code allows the use of audio or video recording as a proof.

Carlos A. Bacigalupe
April 2014

Pautas para gestionar determinados comportamientos

A continuación se relacionan una serie de comportamientos habituales entre jugadores y técnicos, y se indican algunas pautas de actuación del árbitro para su gestión:

a) Manejo de situaciones potencialmente conflictivas

Protesta colectiva: no permitir que los jugadores formen un círculo a su alrededor, desplazándose hacia atrás o lateralmente, sin darles la espalda; mantener expresión serena en el rostro sin levantar los brazos ni hacer aspavientos; no gritar ni entrar en discusiones con los jugadores; acercarse a la banda para recibir la ayuda de los asistentes, el cuarto árbitro o el delegado de campo; identificar a uno o dos jugadores que se destaquen en las protestas y, una vez calmada la situación, amonestarlos.

Actitud antideportiva: es habitual que la acción de un jugador esté más próxima a la falta de deportividad que a una infracción de las Reglas del Juego propiamente dicha. Sin embargo, dicha acción (o actitud) puede soliviantar a los jugadores adversarios y/o al público, que la interpretan como una burla al espíritu del juego y una triquiñuela, si no ilegal, al menos incorrecta. El ejemplo clásico es la sustitución de un jugador del equipo que va ganando, en los minutos finales del partido.  Casualmente, el jugador a sustituir –sea cual sea su posición habitual- está ubicado en la banda opuesta a los banquillos. Cuando se da por enterado, comienza lentamente –a veces, incluso cojeando- a acercarse al banquillo y aprovecha para saludar al árbitro, como forma de perder unos segundos adicionales. Cuando el otro equipo quiere acelerar su salida, se producen empujones y malos modos, complicando la labor arbitral. Además, cuando la acción la realiza un jugador del equipo visitante, el público increpa al árbitro, exigiéndole que impida tal actitud y haga que el juego se reanude de forma inmediata.

Para prevenir este tipo de situación, el árbitro debe hacer uso, tanto del lenguaje verbal, como del lenguaje no-verbal, acercarse y ofrecerle, de palabra y por gestos, la posibilidad de abandonar el campo por la línea de banda más próxima, advirtiéndole de que, si lo hace atravesando el campo, lo haga sin pérdida de tiempo, ya que “todos estamos esperando a que Vd. salga”. Si el jugador recurre a la triquiñuela de intentar saludarle, sin mostrarse descortés, el árbitro debe indicarle que “después del partido nos despedimos, ahora estamos todos esperando a que Vd. salga”. Si persiste en su pérdida de tiempo, como respeto al espíritu del juego, al equipo adversario y al público, el árbitro debe amonestar al jugador. En encuentros en los que ambos equipos se juegan mucho –fases de ascenso, torneos- es recomendable que el árbitro advierta a ambos capitanes y entrenadores, antes de salir al terreno de juego, en la reunión previa en su vestuario, de que no va a tolerar este tipo de pérdidas de tiempo, pidiendo la colaboración de todos para evitar la mala imagen y las posibles amonestaciones / expulsiones.

Encuentros bajo presión: al final de cada temporada, se programan una serie de encuentros entre los equipos que tienen posibilidades de acceder a la categoría inmediatamente superior y los clasificados en las últimas posiciones de dicha categoría, con el objeto de determinar cuál de ellos estará en dicha categoría la siguiente temporada. Habitualmente, por ser partidos del máximo interés, son dirigidos por los árbitros más destacados y/o por aquellos que están participando en el curso de ascenso, quienes enfrentan el reto con ilusión y responsabilidad, ya que gran parte de sus expectativas en su futuro arbitral va a dilucidarse en su actuación en el mismo. En resumen, en uno o dos partidos, confluyen una serie de intereses, ilusiones, esperanzas por parte de cada uno de los tres equipos participantes (los dos contendientes y el equipo arbitral) que van a crear una presión sobre el evento deportivo.  

Asimismo, en categorías superiores, desde su designación para dirigir el encuentro, el árbitro puede sufrir el acoso por parte de los medios de comunicación, las manifestaciones de determinados jugadores y/o técnicos, directivos, aficiones (especialmente, a través de los denominados canales sociales de comunicación –facebook, twitter, ...), etc. recordando anteriores actuaciones, o criticando / alabando su designación. Por ese motivo, en partidos internacionales el organizador no hace pública la identidad del árbitro hasta el día anterior al de la celebración del encuentro.

Durante su participación en el evento –preparación previa, llegada al estadio, prolegómenos, aspectos administrativos, juego, ambiente post-partido- el árbitro tiene una excelente oportunidad para demostrar que cuenta con la preparación técnica, física y profesional adecuada para el eficaz cumplimiento de la labor encomendada. Debe controlar en todo momento sus emociones, comentarios y gestos, ya sean de entusiasmo, nerviosismo o decepción, pues hay muchas personas pendientes. Durante el encuentro, debe anticiparse a cualquier posible tipo de juego, aunque presumiblemente se va a encontrar con un juego muy vivo, con entradas fuertes, nervios a flor de piel (especialmente cuando se aproxime el final de la eliminatoria) y una gran presión ambiental.

Habitualmente, el equipo con riesgo de descenso tratará de emplear un juego menos técnico, imponiendo su físico para enmendar su deficiente actuación durante la temporada, siendo su principal objetivo el conservar la categoría “a como dé lugar”, basando su objetivo en evitar una decepción, jugando a la desesperada; por contra, el equipo que lucha por conseguir el ascenso suele utilizar combinaciones más técnicas, contando con jugadores más habilidosos y jóvenes, siendo su incentivo la ilusión del ascenso. Sin embargo, ambas actitudes pueden ser diferentes en el partido de vuelta, dependiendo del resultado o por incidentes ocurridos en el encuentro de ida. Otro punto a tener en cuenta es el ánimo de los aficionados, los cuales normalmente no acudirán en tan gran número –y con tanto ánimo- a los partidos durante la liga. En estas situaciones, los ánimos y apoyos se multiplican y las aficiones pueden perder su objetividad respecto a las decisiones arbitrales. Los jugadores se sienten presionados –llevados en alas- por los aficionados y se comportan de forma diferente a la habitual, dando “rienda suelta” a sus emociones, lo que tampoco facilita la labor del árbitro.

 

Actuación durante el descanso: en cualquiera de las situaciones antes mencionadas, el árbitro dispone de unos minutos de pausa durante el descanso que puede utilizar para hacer indicaciones, de forma más sosegada, a jugadores y/o técnicos. Es habitual que, al señalar el final de la primera parte, algunos jugadores se aproximen al árbitro todavía dentro del terreno de juego para hacer algún comentario o protestar sobre una determinada jugada. Aunque los comentarios se realicen de forma correcta, el árbitro no debe entablar ninguna discusión con el jugador en ese momento, ya que está a la vista del público y de los jugadores oponentes, sino que, de forma serena y firme, debe indicarle con un gesto al jugador que en ese momento lo que debe hacer es dirigirse a su vestuario. Sin embargo, en el caso de que el árbitro estime conveniente hacer alguna aclaración, puede invitarle a acercarse a su vestuario durante el descanso, acompañado por su delegado, para comentar, fuera de la vista del público, alguna circunstancia. Este tipo de invitación debe ser excepcional, ya que no es conveniente entablar conversaciones con jugadores durante el descanso ni propiciar que la presencia de un jugador en el vestuario arbitral pueda levantar sospechas entre el equipo contrario. De cualquier forma, de producirse dicha conversación, no debe permitirse entablar discusiones sino que será breve, correcta y con el único objetivo de hacer alguna aclaración, principalmente de tipo técnico, evitando entrar en apreciaciones que puedan dar origen a distintas opiniones.

Asimismo, el periodo de descanso puede ser utilizado por el árbitro para convocar a su vestuario a ambos capitanes y delegados para hacer las indicaciones que estime pertinente cara al buen desarrollo del encuentro. Tampoco en esta reunión puede permitir que se establezca ningún tipo de discusión entre los presentes, ni entre ellos y los miembros del equipo arbitral. El motivo es cursar instrucciones lo que hará el árbitro de forma clara, correcta, sin alzar la voz ni proferir amenazas y sin excederse en la exposición que debe ser lo más breve posible. En el caso de que los jugadores o técnicos se hayan comportado de forma violenta o incorrecta durante la primera parte, es conveniente aprovechar esa reunión para recordarles la responsabilidad que asumen en colaborar para que el encuentro se desarrolle por los cauces reglamentarios.     

b) Situaciones en las que es posible prever una actuación incorrecta

El árbitro debe estar especialmente alerta para prevenir entradas bruscas o violentas por parte de algún jugador en las siguientes circunstancias:

–         cuando el jugador haya cometido un  fallo propio que perjudicó a su equipo;

–         tras reclamar una falta por sufrir una entrada no señalada;

–         cuando se producen discusiones y/o recriminaciones entre los propios compañeros;

–         tras la consecución de un gol –especialmente si fue en jugada protestada- por el equipo adversario, o la señalización de un penalti;

–         tras la expulsión de algún compañero y/o del entrenador; etc.;..

En estos casos, el árbitro debe tratar de estar muy próximo a la jugada, para que su presencia impida la acción brusca y no conceder ventaja a menos que la jugada sea muy clara. Es preferible cortar un poco el juego para no perder el control sobre el mismo.

c) Al finalizar el encuentro, cuando los equipos se retiran a los vestuarios 

Si ha habido tensión en los minutos finales, es probable que aparezcan mutuamente recriminaciones o insultos entre jugadores o técnicos de ambos equipos, siendo, en muchas ocasiones, el germen que da inicio a agresiones, empujones y carreras tumultuosas.

La estrategia del equipo arbitral en esta situación debe consistir en solicitar la participación del delegado de campo, y la fuerza pública en el caso de que se encuentre presente, para detener el tumulto, pero no intervenir personalmente sujetando jugadores o entrando en discusiones que no llevan a ninguna parte. Si la situación se produce cerca del túnel de acceso a los vestuarios, el asistente que esté en la banda más próxima debe permanecer alerta para tomar nota de los jugadores (o técnicos) que hayan iniciado el tumulto o aquellos que hayan sido más activos en la pelea, especialmente jugadores, anotando mentalmente sus dorsales y los hechos cometidos para su posterior redacción en el acta.  El árbitro y el otro asistente, juntos para protegerse mutuamente, deben mantenerse a una distancia prudencial que les permita tomar nota de los acontecimientos. Una vez calmados los ánimos, deben ordenar que abandone el equipo en primer lugar uno de los equipos y, una vez hayan llegado a su vestuario, lo abandone el otro, para impedir el reinicio de la pelea en el túnel de acceso a los vestuarios. Solo cuando ambos equipos hayan salido del terreno de juego, el equipo arbitral lo abandonará acompañado por el Delegado de Campo. 

Sin embargo, cuando la situación lo aconseje, el equipo arbitral acompañado por el Delegado de Campo y la fuerza pública abandonará el terreno de juego, manteniendo la compostura, antes de que lo hagan los jugadores.

Asimismo, es habitual que alguno de los equipos centren sus protestas en el equipo arbitral, reclamando alguna jugada en concreto o que el tiempo añadido ha sido más corto del que debería haberse jugado,....  En esta situación, es preferible no entrar en discusiones ni explicaciones con los jugadores, indicando de forma firme que el juego ha terminado y ordenando que se retiren a los vestuarios. Caso de persistir, los miembros del equipo arbitral deben reunirse y acercarse al Delegado de Campo, a quién solicitarán que retire a los jugadores de su proximidad. Si fuera preciso mostrar alguna tarjeta de amonestación y/o expulsión, el árbitro debe identificar al jugador sancionado, ordenándole que se separe de los otros jugadores en el caso de que estén agrupados.

Carlos Bacigalupe

Marzo 2014

Autoritas versus Potestas

Un aspecto fundamental para que el árbitro de fútbol pueda ejercer su autoridad
durante el evento es la implementación de una estrategia que le permita controlar el
comportamiento de las personas que, directa o indirectamente, participan en el juego.

El hecho de que el reglamento le designe como máxima autoridad no es suficiente
para evitar, en muchos casos, protestas, discusiones, gestos de menosprecio y otras
actitudes que el árbitro debe aprender a prever, identificar y evitar.

Para ello, el árbitro cuenta con una serie de herramientas – principalmente, las medidas
disciplinarias establecidas por el propio reglamento y sus habilidades de comunicación
inter-personal - cuyo uso debe conocer y poner en práctica.

La personalidad de cada árbitro marca, en gran medida, su capacidad de comunicación,
siendo posible, sin embargo, adquirir una serie de habilidades que le ayudarán en su
cometido, detallándose a continuación algunas de las más importantes:

Mantenimiento del estatus

Desde el momento de su llegada al estadio, el árbitro atrae muchas miradas y, desde el
primer momento, debe transmitir la sensación de ser él quien ostenta la autoridad,
haciendo para ello elevar su propio estatus mediante una apariencia correcta, una
actitud firme y un comportamiento medido.

A la mayoría de los individuos, se nos ha enseñado a respetar a las personas que
disfrutan de un alto estatus. En muchas culturas, el estatus, es decir, el respeto
inherente que de él se deriva, viene dado por la edad del sujeto, su elevada estatura, o
sus rasgos físicos; los individuos muy jóvenes o de rostro aniñado son percibidos como
débiles en una escala jerárquica; las personas con rostros que suelen mostrarse
enfadados y la falta de sonrisa se perciben como dominantes, mientras que los rostros
tristes y temerosos todo lo contrario; los ojos pequeños son indicadores de dominio en
contraste con los ojos grandes, etc. Asimismo, a la hora de establecer a priori el
estatus de una persona, es habitual que se tenga en cuenta su posición económico-social,
especialmente en lo que se refiere a su educación y forma de expresarse, por lo
que es importante cuidar ambos aspectos.

Sin embargo, independientemente de sus rasgos físicos, el principal elemento que
debe trabajar el árbitro en esta primera impresión frente a las personas que esperan su
llegada al estadio es su apariencia. Para ello, además de un atuendo estudiado que le
permita reforzar sus puntos fuertes y disimular aquellos aspectos que puedan ser más
inconvenientes - por ejemplo, un árbitro con aspecto demasiado joven debería vestir
un traje oscuro y usar corbata para adquirir un aire más serio y adulto – debe mostrar
firmeza y decisión en su forma de caminar – una zancada más larga, más energía,
mayor decisión – transmitiendo el mensaje “mírame, soy consciente del entorno y
estoy preparado para manejar cualquier acontecimiento que pueda surgir”. En suma, la
apariencia, unida a señales adecuadas de comportamiento son importantes cuando
otros estén evaluando su estatus.

Similar actitud debe mantenerse durante todos los procedimientos y conversaciones
con directivos, delegados, técnicos y jugadores que se produzcan hasta el momento
del inicio del juego, tanto en los accesos al estadio como en el vestuario arbitral.

Actitud al salir al terreno de juego

Es el momento en el cual la totalidad de los participantes en el juego y el público
asistente tiene la primera impresión del árbitro, ya uniformado para llevar a cabo su
cometido. La actitud mostrada por el árbitro en esos momentos iniciales, salida al
terreno de juego, saludo a los capitanes, sorteo y revisiones previas al inicio del juego,
debe trasladar la sensación de que “coge el partido con ganas”, que controla el tema y
disfruta con lo que hace, que se divierte y que nadie va a conseguir que deje de
hacerlo. La conducta no verbal es, por lo tanto, muy importante en la transmisión de
las propiedades de uno mismo hacia los demás. Disfrutar, pasarlo bien, sentirte
cómodo con la tarea, estar motivado, frente a estar atenazado por la responsabilidad,
desmotivado o asustado.

Actitud durante el juego

Los requisitos para el mantenimiento de la imagen autoritaria durante el transcurso del
juego son suficientemente conocidos, proximidad a la jugada gracias a una adecuada
preparación física, determinación en la señalización de las infracciones, correcta
técnica de señalización, etc.

Sin embargo, existen situaciones en las que el árbitro, para mantener su autoridad,
precisa utilizar herramientas de comunicación personal, ya sean mediante el uso del
lenguaje verbal o por medio del lenguaje no-verbal.

En general, el lenguaje verbal será utilizado constantemente por el árbitro durante el
transcurso del partido, siendo imprescindible mantener siempre el necesario nivel de
respeto hacia los interlocutores, incluso en situaciones de tensión, poniendo especial
cuidado en el tono de voz utilizado y evitando el uso de expresiones fuera de lugar.

Asimismo, al dirigirse a un jugador, el árbitro debe mantener la distancia conveniente,
ya que, cuanto más se acerca al mismo para hablar, más se aleja de él anímicamente. La
distancia corta solo debe utilizarse en el caso de que el árbitro busque un cierto grado
de “complicidad” con un jugador, aspecto que debe reducirse al mínimo
imprescindible.

Por el contrario, el lenguaje no-verbal debe ser mucho más claro, ya que se efectúa
desde una cierta distancia y es percibido por todos los asistentes. Los gestos, miradas,
indicaciones y señales de todo tipo deben ser siempre respetuosas, hechas con mesura
y sin aspavientos, evitando signos de amenaza o reprobación.

En determinadas circunstancias, el árbitro debe ser capaz de mostrar un aspecto
amistoso hacia un jugador, por ejemplo, ayudando a levantarse a un jugador que ha
caído al suelo, preocupándose por el estado de un posible lesionado o mediante una
sonrisa que, por lo general, significa una predisposición a la afiliación ”vamos a ser
amigos” o apaciguar un conflicto ”lo que tú digas”.

Es preciso recordar que la forma de transmitir el mensaje es, en muchas ocasiones, más
importante que su contenido, especialmente en un evento con público en la tribuna.

FUNCIONES DE LA FIGURA DEL ÁRBITRO

La función didáctica / educadora del árbitro

Existe una gran diferencia entre arbitrar a jugadores de fútbol base y a jugadores en
categorías superiores. En el primero de los casos, el árbitro tiene una obligación
didáctica, explicando a los jugadores – sin excederse en la charla – la infracción que
han cometido, por ejemplo, la incorrecta ejecución de un saque de banda, y haciendo
uso del diálogo amistoso con los jugadores para recordar que se trata de un juego y
que hay que mantener la deportividad en todo momento; en el segundo de los casos,
la labor arbitral se centra en el control del juego, ya que se supone que, en esas
categorías, los jugadores deben conocer las reglas, recurriendo al diálogo como una
herramienta que le ayude a mantener dicho control.

El ejercicio de la autoridad por el árbitro

Es uno de las aspectos fundamentales para el desempeño de la labor arbitral y, al
mismo tiempo, una de las funciones más difíciles de ejercer, ya que requiere
habilidades específicas por parte del árbitro – innatas o adquiridas en base a una
adecuada preparación – y, simultáneamente, una percepción apropiada por parte de
aquellas personas sujetas a dicha autoridad. El concepto de autoridad únicamente
existe cuando ambas partes aceptan el papel asignado de forma voluntaria,
quebrándose dicho pacto en caso de que una de ellas – a los ojos de la otra - lo
incumpla.

Las cualidades personales del árbitro en este sentido se centran en su edad, nivel de
educación, preparación intelectual, presencia física, temperamento, estilo de dirección,
firmeza en sus decisiones, claridad en las instrucciones, coherencia en su actuación, etc.
siendo factible adquirir o mejorar dichas cualidades mediante el aprendizaje de las
técnicas necesarias para su potenciación.

Habitualmente, se distinguen cinco tipos de autoridad, tanto en el aspecto docente
como en la relación existente en ámbitos profesionales o deportivos:

Autoridad legítima (POTESTAS)

Es la otorgada a una persona en razón de su cargo o de la función encomendada. En el
caso del árbitro de fútbol, esta autoridad viene asignada por el reglamento y por la
organización del evento, aceptando dicha autoridad los jugadores, técnicos y directivos
de los equipos al inscribirse en dicho campeonato y someterse a las normas del mismo.
(Los jugadores que aceptan las decisiones del árbitro).

Autoridad referente

Se concreta en la afinidad que existe entre la persona que ejerce la autoridad y el
subordinado, en la medida en la que ambos aceptan sus respectivos papeles y los
desempeñan conforme a lo esperado. Esta situación se mantiene durante el ejercicio
de la actividad en su conjunto, es decir, en el caso del arbitraje desde la designación
hasta la finalización del evento, incluyendo viajes, función administrativa, etc.
(Relación entre el árbitro y sus asistentes).

Autoridad experta (AUTORITAS)

Básicamente, se obtiene cuando el subordinado reconoce que la persona que ejerce la
autoridad dispone de unos conocimientos, generalmente obtenidos en base a su
experiencia o formación, superiores a los propios en determinada materia. Cada vez es
más difícil ejercer este tipo de autoridad, ya que la información fluye libremente y está
al alcance de cualquier persona que tenga interés en adquirirla, limitándose a la
información que se pueda obtener en base a la experiencia.

La persona que ejerce la autoridad debe ser consciente de que sus conocimientos se
concentran en un campo determinado, sin pretender gozar de experiencia en todas las
materias, ya que, al comprobar deficiencias en alguno de los aspectos comentados, la
credibilidad del subordinado en dicha persona desaparece. (Jugador que obedece las
instrucciones de su entrenador, confiando en que dispone de los necesarios
conocimientos tácticos para alcanzar la victoria).

Autoridad coercitiva

El subordinado acepta el poder de la otra persona únicamente como medio para evitar
un castigo, obedeciendo sin más, aunque esté en desacuerdo con la decisión. (Jugador
no protesta una acción por miedo a ser amonestado o expulsado).

Autoridad recompensadora

En este caso, el subordinado actúa movido por su deseo de alcanzar una recompensa,
sea cual sea el tipo de beneficio que se persiga. (Árbitro que sigue las pautas marcadas
por los directivos del Comité para tener acceso a categorías superiores.)

La función de liderazgo

En sus dos vertientes: líder del equipo arbitral y líder de la actividad en su conjunto
(director-coordinador de todo el evento).

Para poder desempeñar la función de liderazgo, el árbitro debe ser capaz de ganar
credibilidad frente al grupo, credibilidad que obtiene en base a una serie de cualidades
que debe mostrar: ejemplaridad, integridad, coherencia, confianza, conocimientos
técnicos, preparación física, experiencia, etc.

Una vez ganada la credibilidad, debe mostrar aptitudes para ejercer el liderazgo,
mediante el uso de habilidades de comunicación personal, su propio lenguaje “no
verbal”, su presencia y forma de comportamiento, etc.

Finalmente, debe ser capaz de alcanzar el objetivo que se presume en base a dicho
liderazgo, es decir, a que el evento se desarrolle dentro de los cauces debidos, en hora,
de acuerdo con lo estipulado en los reglamentos, de forma justa y respetuosa para
todos los participantes, etc. aportando los medios necesarios para corregir cualquier
acción no permitida o cualquier comportamiento incorrecto.

El liderazgo es una cualidad que el árbitro debe ganar y mantener en cada partido. En
algunas ocasiones, el prestigio obtenido previamente puede dar una ventaja “a priori”
en este sentido, pero es muy fácil perderla si las expectativas creadas no se cumplen.

Únicamente cuando se haya cumplido el objetivo, cuando haya ejercido la influencia
necesaria para ello, podrá el árbitro quedar satisfecho sobre el correcto desempeño de
su función de liderazgo.

Carlos Bacigalupe

Revisión posterior de incidentes

Una de las consecuencias del enorme poder mediático y económico que ha alcanzado el fútbol actual es la necesidad imperiosa que tienen los clubes y, en consecuencia, los jugadores y técnicos que los representan en el campo, de ganar. Perder una categoría tiene un impacto económico muy grande, ya sea por la desaparición de indispensables derechos de retransmisión de partidos por la televisión, o por la imposibilidad de hacer frente a los costes de plantilla de jugadores en competiciones inferiores, lo que puede llevar a la desaparición del propio equipo. Urgidos  por dicha presión, la respuesta de jugadores, técnicos e, incluso, directivos de los clubes es hacer uso de todas las herramientas a su alcance, aunque algunas de ellas estén en el límite de lo permitido por el reglamento; el “ganar como sea” se ha convertido en una norma que abre la veda a cualquier tipo de artimaña, treta o marrullería, especialmente en las últimas jornadas del campeonato.

El problema se agudiza cuando, siguiendo el modelo de las actitudes mostradas por los jugadores de los grandes equipos, jugadores de categorías inferiores o en etapa de formación adoptan similares maneras en sus propias competiciones. Es suficiente que un jugador de primera división repita un determinado gesto o lleve a cabo determinada acción para que, al cabo de unas semanas, dicho gesto sea habitual en los encuentros de categoría juvenil. Por lo tanto, es fundamental que el comportamiento mostrado por los jugadores de las principales ligas sea ejemplar, ya que sirve de modelo a otros jugadores y tiene un efecto de educación entre el público en general.

Uno de los medios al alcance del equipo dispuesto a llegar al límite permitido por el reglamento es tratar de influir en las decisiones del árbitro del partido, con el objeto de que éstas le sean beneficiosas, ya sea mediante el endurecimiento de la sanción al contrario (a pesar de estar castigado por el reglamento, es común ver como los jugadores gesticulan frente al árbitro exigiendo que el adversario sea amonestado o expulsado), o tratando de confundirlo fingiendo mayor gravedad en las faltas recibidas o simulando faltas inexistentes, especialmente en situaciones que pueden llevar al árbitro a indicar un penalti a favor de su equipo.

La reiteración de este tipo de simulaciones, y su posterior evidencia a través de las imágenes de televisión, ha llevado a determinados organismos, por ejemplo a la Premier League, a considerar la posibilidad de sancionar posteriormente a los jugadores que,  de forma deliberada para obtener un beneficio propio o un perjuicio para el adversario, han engañado al colegiado durante el juego. Dichas sanciones post-partido serían, asimismo, aplicables en casos de agresión disimulada por parte de un jugador a otro, acto que deja en evidencia la cobardía del jugador que lo realiza y su mala fe, ya que tiene buen cuidado de que el árbitro no pueda percibir  su innoble acción.  Sin embargo, en una polémica decisión, recientemente la federación inglesa de fútbol (FA) resolvió no revisar las situaciones conflictivas en el caso de que alguno de los árbitros sobre el campo pudiera haber contemplado dicha acción.

Otro aspecto infravalorado es el impacto emocional que sufre el propio árbitro cuando, una vez finalizado el encuentro, comprueba por las imágenes de televisión que, engañado de forma deliberada por un determinado jugador, ha tomado una decisión equivocada. La innegable frustración, comprensible desde el punto de vista de la persona que puso todo de su parte para realizar la labor encomendada de la mejor forma posible y verifica su error por la premeditada acción de un tercero, puede conducir a una determinación drástica: no tomar en el futuro decisiones similares a menos que se trate de situaciones fuera de toda duda. El sentimiento de indignación por haber sido objeto de burla por parte del jugador tramposo, puede igualmente provocar un deseo inicial de venganza en el próximo partido en el que árbitro y jugador coincidan, aumentando la gravedad de una situación iniciada por un jugador que considera que “ganar a cualquier coste es aceptable”, sin valorar las consecuencias negativas para el club adversario o para el equipo arbitral.

Por otro lado, la simulación mencionada por parte de un jugador no es la única estrategia utilizada para tratar de influir en las decisiones del árbitro o sobre el desarrollo del partido. Desgraciadamente, es común ver en las principales ligas españolas como determinados jugadores protestan de forma continuada las decisiones del árbitro, ya sean éstas en contra de su equipo, o a favor del mismo, solicitando en el segundo caso un castigo adicional para el jugador adversario. En la mayoría de los casos, se trata siempre de los mismos jugadores (los “Pepito Grillo”) quienes, siguiendo una estrategia previamente diseñada, se mantienen en constante alerta para presionar al árbitro en cuanto la ocasión se presente, aunque para ello tengan que correr  decenas de metros. La elección de los jugadores no es casual; se suele incluir al capitán – aun cuando el reglamento no le confiere ningún permiso para la protesta, encomendándole, por el contrario, la obligación de colaborar con el árbitro – y a jugadores que, por su prestigio o reconocimiento público, disfruten de una potencial mayor condescendencia por parte del árbitro.

Asimismo, es habitual presenciar cómo algunos jugadores tratan de llevar el partido por los cauces que sus equipos estiman más convenientes para sus intereses, por ejemplo, haciendo constantes faltas, simulando sufrir agresiones, o escenificando graves lesiones, con el objeto de cortar el juego, haciendo que transcurra el tiempo sin que el equipo adversario pueda ejecutar su estrategia. Estos jugadores, que podríamos denominar “tóxicos”, tienen como misión lograr su antideportivo objetivo de cualquier manera, sin importarles la estafa que dicha actitud supone para los espectadores, el equipo adversario, o la negativa imagen que se traslada a los espectadores de otros países que reciben la señal por televisión.

Simulación, engaño deliberado, protestas tumultuosas y constantes, estrategias antideportivas, todas estas actitudes afectan muy negativamente al fútbol (difícil ver casos similares en otros deportes) y su erradicación está en la mano de los comités, mediante las oportunas y ejemplarizantes sanciones post-partido, no siendo justo ni recomendable dejarlo todo en manos del árbitro del partido, uno de los principales perjudicados por las mismas.       

Carlos A. Bacigalupe

Febrero 2014   

    

     

Artículo "Trade, not Aid" publicado en EBSI Tradebrief

Artículo que ha sido publicado en el número 11 del EBSI Tradebrief del mes de septiembre 2013.

“Trade, not aid”.

Decades ago, with that scream a group of small farmers claimed to the UNCTAD congress that the international community should open her eyes and perceive the damage caused by its policy of aid to developing countries. Such policy was based on granting loans on favourable terms to support raw materials supply from those countries to the first world companies. Actually, such funding was hardly refundable by the weak economies and stockpiled unpaid until it reached a level where the debt was either forgiven by countries or renegotiated to very long terms, becoming in fact a modern way of colonization.

However, despite the large sums involved, the scheme didn’t provide effective solutions to the problems of the supplying countries, most in need of authentic implementation of market economies than in more injections of funds which, in practice, helped large multinational corporations to keep alive a very profitable commodity market.

It took years to the public opinion to realize that something had to be done to stop the wheel and change the approach to the problem, recalling the biblical command “do not give him fish, teach him to fish”.

It was a Dutch public agency, Solidaridad, who first launched a product labelled “Fair Trade” informing to first world consumers that such product – Max Havelaar Mexican coffee – was acquired from an association of small producers managed under democratic criteria and marketed according to Fair Trade standards, i.e. paying the producers a minimum price that covers their production costs and guarantee a certain return.

It was not by chance that the first “Fair Trade” product was coffee as such a product  met a number of requirements which made it the ideal item for the launch of the initiative: consumers are in the first world – actually, the world’s larger coffee consumer continent is Europe – while produced by milliards of small farmers living in Africa, South-America and Asia, mostly in very poor conditions; it’s considered a luxury article, easy to label and aimed at high-end consumers which are to some extent conscious about the need to help the poorest countries in their development.

Nowadays, the number of initiatives has grown significantly, reaching not only the cultivation of certain products but covering aspects such as environmental protection, sustainable development of tropical forests, the proper use of water resources and/or sustainable tourism.

By adhering to those initiatives, multilateral agencies, governments, NGOs and import / export companies undertake to respect in their commercial transactions a set of established standards, which set out from the prohibition of the use or trade of goods produced by labour subject, to working conditions close to slavery, to fixing a fair price that allows the sustainability of productive activity in the developing country supporting their integration into the international market.

On the other hand, to label an item or a service as a Fair Trade product, the company is accessing the market with a competitive advantage, as it implies  respect to values ​​that make it more attractive for potential buyers. When the consumer chooses from the supermarket shelves a product labelled as adhered to any of these initiatives, although its price may be substantially higher than that similar products, he is aware that his contribution will help the development of producer countries and their inhabitants, improving their living conditions, promoting social welfare and fighting against injustices of conventional trade.

Adhere to these initiatives has advantages for all market players: producers, purchasing associations, consumers, etc. but also for banks that finance these transactions, because the fact that there are entities which grant the required certificates and conduct regular audits to ensure compliance with the standards, allow banks to better understanding of its customers' business operations.

Carlos A. Bacigalupe

Septiembre 2013

Para acceder a la publicación en la web, hacer click en:
http://www.ebsi.ie/eBSI_Tradebrief_Issue_11.pdf

Interacción entre los miembros del equipo arbitral

Un equipo arbitral no es la suma de varios árbitros, sino una interacción que crea algo nuevo, una colaboración para la consecución de un objetivo común – el control del juego - tratando de que el resultado sea más que la suma de las partes. Para alcanzar dicho objetivo, los miembros deben contar con los necesarios conocimientos técnicos y condiciones físicas pero también debe crearse un clima en el cual todos los miembros estén dispuestos a trabajar para el equipo de forma armoniosa.

Cada uno de los miembros debe ser consciente del funcionamiento del equipo para conocer la misión que tiene encomendada, lo que resulta más difícil de organizar que en un equipo de fútbol tradicional al no existir la figura coordinadora del entrenador.

El equipo arbitral interactúa en un entorno cuya principal característica está en una acción sin pausa: dos equipos que pasan continuamente de estar organizados en situación de ataque - una configuración abierta, tratando de ampliar el espacio para poder desplazar el balón e incrementando la posibilidad de pase - a colocarse para defender – adoptando una configuración cerrada, achicando los espacios y propiciando la recuperación del balón -  tan pronto como el equipo contrario consigue apoderarse del mismo. Los equipos actúan como si se tratara de un ejercicio de respiración, expandiéndose y contrayéndose sucesivamente a lo largo de todo el partido, obligando al equipo arbitral a adaptarse permanentemente al cambiante entorno, en la mayoría de las ocasiones a gran velocidad y en constante estado de tensión.

La disparidad y el elevado número de posibles situaciones a observar y juzgar por un equipo arbitral a lo largo de un encuentro de fútbol hacen imposible que sus miembros tengan previamente estudiada la acción a realizar o la decisión a tomar. Sin embargo, mediante el entrenamiento y la comunicación previa, determinadas situaciones pueden preverse con antelación y el equipo arbitral puede preparar la respuesta adecuada, por ejemplo, la situación de cada uno de sus miembros en una circunstancia concreta del juego, o la identificación del miembro que se responsabiliza por controlar determinado evento.

Durante el transcurso del encuentro, los miembros del equipo arbitral permanecen en contacto, los de las categorías superiores mediante equipos de intercomunicación, por medio de señales y gestos los de categorías inferiores, siendo dicha comunicación – mantenida a distancia, mediante señales corporales y/o verbales - fundamental para el desempeño de la labor encomendada. Entender el mensaje de otro compañero, comprender lo que se espera de uno, es únicamente alcanzable en la medida en que exista un alto grado de empatía entre los integrantes del equipo arbitral.

Uno de los elementos necesarios para la existencia de la empatía es el entrenamiento previo; otro, fundamental, es la experiencia, es decir, las veces que los integrantes han trabajado en equipo anteriormente, ya que, tomando como base anteriores respuestas a determinadas situaciones, cada miembro sabe cómo va a responder su compañero, prácticamente de forma intuitiva. Equipos arbitrales cuyos componentes actúan juntos de forma habitual consiguen automatizar en gran medida sus acciones y obtienen mejores resultados.

Sin embargo, la esencia misma del juego requiere que exista una autoridad que determine de forma fehaciente cuando un lance del juego es acorde con las normas establecidas (el reglamento) o contrario a las mismas. La diferencia básica entre “hacer deporte” y “competir” es que, en el primer caso, los practicantes no están sujetos a unas reglas determinadas – pueden correr, hacer gimnasia, entrenar en un gimnasio o en la playa - mientras que para “competir” los participantes se someten a unas normas aceptadas de antemano y a la autoridad que aplica dichas normas (el árbitro). 

Algunos deportes contemplan la participación de varios árbitros, en unos casos con similares atribuciones – o muy parecidas – por ejemplo, el baloncesto, y en otros bajo la figura del árbitro único, auxiliado por otros árbitros con diferentes atribuciones y responsabilidades, caso del fútbol y el rugby.

De esta forma, dentro del equipo arbitral en el fútbol, no todos los miembros tienen iguales responsabilidades ni cometidos; existe una jerarquía claramente establecida y generalmente aceptada. Cuando la persona que ejerce dicha autoridad (el árbitro) no lo hace de manera adecuada, es decir, en la forma esperada por los demás, actúa de forma irresponsable y propicia la aparición del caos.

Desde hace un tiempo, en los encuentros de categorías superiores, el equipo arbitral ha aumentado el número de sus miembros por la aparición de la figura del cuarto árbitro, el cual tiene encomendado, entre otras funciones, el control del comportamiento de los jugadores, técnicos y oficiales sentados en los banquillos. En los encuentros de categorías inferiores, dicho control lo realiza el asistente que corre la banda más próxima a los banquillos.

La permanente atención de un miembro del equipo arbitral sobre el comportamiento de las personas sentadas en los banquillos, o en pie dando instrucciones a los jugadores, provoca que sea muy habitual la llamada al árbitro para informarle de alguna protesta o comportamiento incorrecto. Al aproximarse el árbitro, el cuarto árbitro o el asistente le informa sobre lo acontecido y el árbitro, como máxima autoridad en el campo, adopta las medidas disciplinarias que considera convenientes. En esta situación, el asistente debe tener claro que su responsabilidad se limita a informar al árbitro de los hechos, sin entrar a calificarlos ni a dar su opinión sobre las medidas que deba tomar el árbitro; actuar de forma diferente, es decir, sugerir o indicar al árbitro la medida a tomar, supone una presión adicional para el propio árbitro, quebranta su autoridad frente al mismo y frente a terceros que puedan oír la conversación, y rompe la armonía entre los miembros del equipo arbitral.

Una conversación previa al inicio del encuentro entre los miembros del equipo arbitral debe establecer, de forma coordinada entre ellos, las responsabilidades de cada uno, evitando situaciones como la descrita que no sirven más que para dificultar una labor ya de por sí complicada.

Carlos A. Bacigalupe

Abril 2013